西安中伟建设集团资质,挖不垮的中海是如何培养

2001年至2002年，万科通过“海盗行动”从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，集中的从外部引进了50-60位高管人才。曾经一度，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于“海盗行动”。

2010年，龙湖提出向中海学习，截至2014年底，包括颜建国、徐爱国在内，中海系至少有9位大员在龙湖上下发挥作用。

一直以来，中海人受到其他开发商的青睐，从中海挖人，甚至制定专项挖人计划的不仅只有万科、龙湖，那么，中海到底是怎样培养人才的呢？我们先从“海之子”“海纳计划”两大人才招聘计划开始：

品牌塑造提升纳才竞争力在中国内地地产行业，中海地产是为数不多的一家坚持关键人才内部培养的企业。相应地，中海地产对于校园招聘的重视程度也被提升到长远的战略性高度。而人力资源管理工作，也得到公司自上而下的高度重视，公司高层会亲自参与招聘流程、招聘标准的设计。

同时，中海地产重视对社会中高级技术人才的吸纳和再造，并通过规模化、系统化、可持续性的“海纳计划”，实现对公司品牌和人力资源管理品牌的理念推广。

独具特色和竞争力的“海之子”品牌链条在中海地产人力资源管理策略中，通过进行品牌的营建并内化为组织核心能力，为公司战略实现带来了动力支持，并逐步成为公司内部品牌的重要构成元素。“海之子”系列伞状品牌及其系统化经营是其中典型的案例，并已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。

追溯中海地产校园招聘的发展历程，其对大学生招募培养的高度关注和不断革新由来已久，经历了从无到有、由小到大的过程。从2001年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人；大学生入职发展至今已历经5届，沉淀并引申出新员工培养的中海特色和典范效应。

2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。同时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。

中海地产“海之子招募计划”分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的重点高校。因其整个组织过程都未采用外包形式，所以很多经验都已沉淀为公司的知识管理内容，固化到企业的知识资本中。

在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。

就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们未来接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。相对来说，对专业一般不作特别限制（建筑设计、工程和合约管理等专业类岗位除外），而是专注于对能力、性格和品德方面的考察。

在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。例如，中海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是由演讲评估和候选人间的相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。

在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。

“海之子”系列伞状品牌，实际上是为毕业生订制的独具个性化的人力资源举措，是对人才新鲜血液鉴定、输入、优化、诊断体检和提取标本的全过程的品牌创建和链条维新行动。“海之子”群体将在这个播种和培育的过程中，接受程式标准化的熔炼和锤炼，在中海地产的人才工厂中快速成为有市场价值的合金。另外，“海之子”已被中海地产申请注册为商标，这在人力资源管理领域尚属先例。

针对行业中高级拔尖技术人才的吸纳，中海地产设计了“海纳计划”。该计划的初衷是通过机制创新，尝试建立具有“协同竞争性”（协同“海之子”计划）效应的人才吸纳系统，快速建立人力资源管理品牌，为公司品牌注值；同时发挥总部人力资源中心的宏观调控作用，将人才平衡地调配至相应地区。“海纳计划”会在以下条件生成时启动：

（1）稳定的规模性条件：通过每年固定时间，在人才聚集地区举行规模性招募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值；

（2）长期的即时性条件：新建一家地区公司时，在其所处城市实施“海纳计划”，提升新公司在所属地人力资源管理的长远影响力，并满足现实的人力资源需求；在本城市应聘其他城市的开放岗位；形成“外部人才库”。

中海地产在“海纳计划”中，提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，同时设计出数项具有全行业“创新意义”的举措支持其价值实现。例如“产品现场路演”，中海地产重点在售的项目中展示“海纳计划”形象，对参观楼盘的潜在客户，创造客户体验并塑造人力资源管理品牌形象。

中海地产为新员工设计了一套完整的计划——“职业基石行动（Career foundation action）”。新员工可以从中获得按房地产开发流程设计的系列专业，这里沉淀了中海地产多年来的开发理念和经验精髓；同时他们还将获得系统的人力资源工具支持。

“海之子启航计划”是“职业基石行动”中独有特色的一环，它是针对应届毕业生的培养方案。中海地产认为，毕业生职业生涯规划的根本目的是同时满足企业需要和个人价值的实现（尽管这两者的契合具有一定偶然性），当“海之子”系列计划成为毕业生职业生涯规划的过程实现载体时，他们获得的将是更为关键的职业能力、职业思维、职业方式和职业规则。

如果说公司的“招募、实习、体验计划”是海之子职业生涯规划的“开端序曲”，那么“启航计划”可以看成是“辅导、排练和预演”，“锤炼计划”和后续的公司培养关注措施则可以称之为“会演和布阵”。

“启航计划”的内核有三个方面：首先，公司为“海之子”提供持续、系统的成长环境和工具支持；第二，公司为“海之子”提出严格的快速发展要求；第三，公司为“海之子”搭建学习、交流和沟通的平台。“启航计划”由三项重要机制来支撑：

第一，集中入职制——“海之子启航班”。毕业生进入公司后，首先会在中心进行为期15天的“启航班”入职，通过灌输核心价值观、描述长远目标和感知公司精品产品和服务，拟真地营造并使其体验未来的实际工作感受，帮助毕业生形成企业的职业公民意识和长期归属感。“启航班”施行参与式，即从方案的策划到执行，从服务到效果评估，新员工都要承担管理和与他人共同提升的责任。人力资源部在其中的角色是塑造归属感、引导意识、提升技能、盘点素质；学员则以输出产品为导向。

第二，导师制、轮岗制等一系列工具支持。毕业生员工返回各自岗位后，将进入“启航计划”持续2至3年的标准化管理中。公司将有侧重地创造过渡环境，并且预演未来公司对他们的要求。毕业生需要首先完成岗位工作的专业化，入职导师制和目标管理制将是其实现的重要保障；专业能力的提升还不足以说明毕业生具备房地产行业的职业视野和能力，因此，他们被要求参加一系列的职业养成，其中包括一系列的业务流程菜单式、项目现场带教、楼盘特点研习、轮岗交流（涉及到工作内容、岗位、公司和业务线之间的多层次轮岗交流）等；此外，公司还会给予“成长关注”。比如在“人力资源圆桌会议”上，人力资源部将定期与毕业生沟通工作适应状况，进行心理辅导和职业生涯规划指引探讨，讨论大家关心的共性话题，以求通过沟通来解决毕业生每个阶段遇到的实际问题；再如，公司会资助新员工建立互助工作坊，开展知识分享和小型研讨交流。

第三，目标管理制和期末答辩制等压力工具。在毕业生入职2至3年时间中，甚至在贯穿整个职业生涯的过程中，本身就面临着自我提升和接受盘点的压力。在各种职业可能的十字路口，他们需要不断认识、塑造并巩固自己的核心能力，寻找自己未来适应某种岗位的胜任度。例如，中海地产新员工会制订月度工作计划和季度考核目标，“悟性”、“成就导向”、“学习创新能力”等多项关键名词也成为公司对其观察评估的几个方面。

对毕业生员工的培养最终将落在对他们的具体使用上，人才盘点和合理留用是公司在稍后阶段的重要工具。毕业生员工会定期开展“职业发展分享会”，共同分析成功经历和挫折教训。他们在见习期末和入职指导期末，都将参加相应答辩，其直接主管、人力资源部、主管部门领导和入职导师将作为答辩委员给予指导意见。公司每年会评选标杆级“海之子”作为定期固定的考察方式。此外，后续的“海之子锤炼计划”将作为人才盘点和任用的重要平台，其结果将促进关键人才在各个业务部门和地区之间的平稳流动。

人才培养的过程和目的是统一的。大力培养造就优秀人才，应及时给予他们发展空间，避免人才流失造成的人力资源成本浪费。

中海地产储备人才和培养工具，在行业内独树一帜。2007年，又启动“高校——中海职业发展研习营”，并首先在重庆大学开班，吸纳了次年毕业、综合素质突出的数十位候选人。这个项目的初衷是发现内地地产业未来的精英候选人，引导他们在地产行业中发展出职业兴趣，以及培养激发他们未来的领导力潜能。研习营包括以下内容：理论和案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等。学员期末考察实行答辩制，并对合格学员给予资格认证，其中被中海地产评估为绩优的学员，将有机会直接获得职业发展机会。

企业与高校联合实施行业精英式人才培养，并围绕行业人才素质实施“联合资格认证”，这在人力资源管理领域堪称具有前瞻性的创举。未来两年时间内，该研习营的模式将被快速复制到其他若干所重点高校，并实现区域化运营。

对于任何希望永续发展的大型企业集团，人才培养与开发都是非常重要的课题。中海地产的管理体系，是以长期规划、战略先导和环境建设的视角来审视的。中海地产认为，公司为行业贡献的不仅是产品和服务，更是内部积累的不断引领市场、提升行业标准的人力资源队伍。

相应地，中海地产管理和培养环境建设的理念基础是：以人才输出和培养开发（知识管理）为最终目的；体系以培养机能和环境建设为中心；系统的功能定位于四个方面：适应战略阶段性调整的机能体系、公司和员工伙伴式服务的提供者、知识和工具的整合与创新平台、品牌构成要素和领导力促进元素。

在房地产行业，宏观调控的强化，行业竞争格局的加剧，境外财团的涌入，对于公司和人力资源管理而言，都孕育着挑战和机遇。因此，从系统经营的角度讲，阶段性地适应公司战略和平衡风险的管理体系显得尤为必要。

首先，中海地产根据阶段性的企业战略目标，设定了不同的内容，旨在契合企业阶段性战略目标实现，服务于人才梯队建设和知识管理，促进企业组织能力增值，协助企业形成预见未来不确定竞争环境的风险调整能力。在特定的项目中，具体主题将高度聚焦于企业当年的策略目标、各区域的共性问题、未来面临的关键性议题等。

其次，中海地产对内部族群客户（员工）进行了充分细分，并对族群客户的接触点进行了合理定位，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。例如，公司针对“海之子”员工群体，安排了定制化的体系；有潜质的员工将在职业生涯的不同阶段进入“员工锤炼计划”、“经理研习营”、“领导力发展计划”等，有针对性地为未来发展储备更丰富的经验和技能。

中海地产鼓励员工参与继续教育，并按相应比例给予经费支持；公司还不断输送具有发展潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位，甚至到国外脱产进修；被进入关键人才库的员工，还有机会进入“中海管理学院”，不断汲取境内外最先进的开发理念，以及公司在跨域经营管理中的最新成果和标准。在中海地产的日常教练策略中，“海无涯学习计划”是其主要构成部分，所有员工都可以加入其中。它分为部门级、公司级和跨区域级三个层面，每个层面由不同级别的内部星级讲师主持，并不定期地开展知识分享和头脑风暴。

其三，中海地产拥有完备的讲师队伍，在内部聘有学院级和三星级以上讲师70余位，他们沉淀了房地产行业宝贵且前沿的地产开发和物业管理理念，在一定程度上能够反映内地地产行业近30年来的发展经验。内部讲师业已成为中海地产内部知识资源整合的生力军。在内部流动中培养人才中海地产的人才培养体系中，还有两处独具特色：

第一，开放式的跨区域人才培养和使用策略。例如，在“海纳计划”中，工程与合约类人才在申请具体职位的同时，还能申请“国际工程与合约专才培养项目”。这在地产行业是最早的跨域新员工培养专案，其目的在于吸纳并培养有潜质的工程合约人才，使其在中海文化发源地香港及海外其它业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理经验，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。同时，中海地产每年都安排有内地与海外人才的交流。

中海地产认为，各公司都有责任培养人才，并且为整个地产线培养和输送人才，特别是成熟公司自己要形成人才造血功能；另一方面，通过异地交流，将有助于公司培养具有全国视野的复合型人才。

第二，链条式的全行业人才培养和使用策略。中海地产业务发展呈现产业化态势，拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业管理的完整的产业链条。其中的华艺设计和中海物业，在建筑和物业管理领域都属于排头兵。在这种产业发展态势下，中海地产十分鼓励各链条之间人才的流动，以促进员工能力的复合增值。

随着中海地产规模化发展和全国性扩张的不断深入，领导班子的建设尤显重要，任务和压力也越来越大。如何将地区公司领导班子建设规范化、制度化，规避和克服因班子建设不善带来的风险，已成为人力资源工作的重中之重。在这个背景下，中海地产开展了以素质模型为核心的任职资格管理体系的开发工作，更为科学地解决人岗匹配问题，这对于全方位地开展人才梯队建设工作具有十分重要的指导意义。

目前，中海地产任职资格体系主要包括：子公司总经理、副总经理、助理总经理和部门经理等关键岗位任职资格标准；中海地产员工通用素质模型；校园招聘学生素质模型；中海地产任职资格管理制度、员工职业发展通道设计；子公司领导班子组合形态研究等内容。

其中，中海地产“子公司领导班子任职资格标准”，解决的主要是班子成员如何选用和是否胜任的问题。它主要是依据班子成员所分管的业务范围和岗位职责，从其自身的品德、能力、行为和业绩四个方面提出相应的任职要求，从制度上保证班子建设的科学性和合理性。而“子公司领导班子组合形态”则是从班子整体的角度，提出班子的和谐和平衡问题，解决的主要是班子内部如何进行搭配的问题。例如，班子职位和职数如何设置，班子成员在知识和能力上、在专业和分工上、在性格和年龄上、在思维方式和领导作风上如何互补等内容，这使公司在班子建设的问题上更加细致和深入。从最近两年对子公司领导班子考核的情况看，多数子公司的领导班子成员经过一段时间的磨合，交流和配合越来越顺畅，班子成员之间的互补和信任在不断增加，班子的凝聚力和战斗力也在不断增强。绩效与激励发挥基础性的引擎作用，突出经营管理目标责任制的引擎地位为使地产总部更好地发挥中心和纽带作用，及时了解子公司的经营管理状况，使企业战略更好地贯彻到子公司，并进一步激发子公司员工的工作积极性和创造性，中海地产推行以“经营管理目标责任制”为主体的绩效管理模式。

中海地产经营管理目标责任制的实施，共分为目标制定、实施、考核、考核结果运用等四个阶段。其中，经营管理目标由地产总部和子公司通过《经营管理目标责任合同书》共同制定，并在考核期中由总部和地区公司共同检讨。共包括6项经营指标和6项管理指标，例如财务指标、关键业务线满意度、人才梯队建设状况等。同时，对于成熟子公司、发展中子公司、进入阶段（新开）子公司，适用不同的比例指标。

首先，中海地产“经营管理目标责任制”实现了对公司关键战略目标的分解，并通过中高层将具体目标进行传达，确保公司上下清晰连贯地理解公司的阶段性任务和主题；第二，它实现了公司对员工工作绩效的认可，不仅大部分公司业绩有可观的提高，而且骨干员工的保留率远远高于同行业平均水平。此外，该政策还明确规定了“队伍建设满意度”要项，核心人才的培育和输送，班子的建设和稳定，梯队的形成和员工满意度的提高，都被纳入地区公司领导班子的任期管理目标中。

更进一步地，中海地产子公司对“经营管理目标责任制”还会进行二次深化分解和落实。例如，对不同阶段公司的定义、指标的构成和奖金的计算方法等内容，做出切合实际的修订；开展项目考核方案的前期研究和策划工作，突出量化、细化指标和创新考核指标，如重视软性指标（如“员工满意度”）和综合性指标（如“人均利润额”、“人均销售额”等），以加强对项目的把控能力。

事实上，通过“经营管理目标责任制”的制度引擎作用，中海地产保持了持续高速的发展，近几年营业额和净利润都保持两位数增长，在行业中创造了领先的价值创造能力。

预见性地满足员工现实和潜在的需求，让员工与公司一同分享企业的经营成果是中海地产一贯的目标。中海地产曾在人力资源专题研讨会上针对性地提出，在企业战略的指导下，以战略的眼光科学、全面和系统地建立激励体系，保证长期、中期和短期激励相结合，保证物质激励、精神激励和价值激励（发展激励）相结合，保证动态和静态激励结合，保证正面和负面激励相结合，并最终实现多层次、立体化和全方位的激励体系。

中海地产根据战略和文化，制定了一系列行之有效且独具特色的激励政策，例如创新奖和合理化建议奖、关键业务线年度专业类大奖、骨干员工车改政策、异地交流、员工联谊活动、长期服务奖励政策、积分式旅游计划、员工认购企业产品优惠等，核心管理人员EMBA学位也被当作一项激励措施。此外，公司还为员工提供五险一金、带薪年假、境内外旅游、境外参观考察等丰厚的福利待遇。

总结中海地产的人力资源管理体系，以下几点是特别值得关注的：

第一、“海之子”校园招聘与面向行业精英的“海纳计划”相结合，共享校园招聘和行业招聘的好处。

第二、新员工招聘与开发的联动计划。特别是“海之子”计划将“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等结合起来，这不仅稳定了新员工，而且保证了员工开发计划的有的放矢。

第三、人力资源客户观念。将企业、业务线和员工视为自己的三种客户，分别给予不同的人力资源产品支持。为企业高管的人力资源规划，中基层业务线的员工招聘考核激励，以及普通员工的行政支持提供了系统的服务。这样的人力资源管理能真正融入企业的业务，为企业创造商业价值。

第四、岗位任职资体系建设为员工招聘、开发、员工晋升提供坚实的基础平台服务。没有这个基础平台，选人育人工作就失去了科学的依据。

第五、以“经营管理目标责任制”为主体的绩效管理模式实质上是引入了平衡计分卡的考核理念和思想。中海地产的考核指标不仅包括通常意义上的的财务指标（“经营责任”），还包括关键业务线满意度和队伍建设满意度（“管理责任”），这事实上就是把关键业务线和员工视为人力资源的内部客户，把内部客户的满意度建设视为各级部门人力资源管理的重要任务。（本文中关于中海的观点整理自百度文库《中海地产人力资源战略管理》）