建加油站施工方需要什么资质,面对“不尽人意”

高离职率的隐形成本很高，比如招聘成本、效率损失、基础成本等。

老员工走了，就要招新员工。

但合适的人不容易招，数据显示，即便是像微软这样的公司，一次就招到合适的人的概率仅为50%。

即使招到看似合适的人入职，新人也可能出现不符合岗位、不适应团队、在试用期离职等种种问题。

我曾经遇到一个优秀的项目运营，在离职后的3年间，她原来的领导仍希望她再回去工作，因为招来招去也再没找到像她一样优秀的人。

大量研究表明，一般员工辞职的原因不是公司，而是领导。

员工只要信得过领导，领导又愿意帮助他们达到目标，他们就会留下。

特别是对那些年轻人来说，他们更期待能在工作中得到实实在在的栽培，快速得到发展机会。

领导的视角则完全不同。在大多数领导那里，员工个体需求并不重要，大多数的领导者会首先将精力集中在人员管理的效率上。

那么，组织目标与员工需求之间究竟是一种什么关系？是否有一种思维方式，可以将二者结合起来呢？

很多领导都有这样的体验，需要确保组织规章、流程有效执行，体现管理“刚性”。同时，又要保证员工成长，体现管理柔性。

领导者试图“刚柔并济”却往往难以两全其美。

矛盾主要体现在四个方面：

员工vs领导，谁是中心？  

领导处于管理层，是影响力的中心，在会议报告表彰等场合往往以自我为中心。

但是，员工的工作也需要被认可和承认；

拉近vs保持距离 ？ 

很多人都有这种体验，当领导“高冷地”展现工作层级，就难以“亲切地”维持人际联系；

控制 vs 授权？ 

更典型的情况是工作中，控制与授权的平衡。

领导于上需要对公司绩效负责，难免在工作中按照流程严格要求员工，又对重要的决策进行控制。

而员工则认为自己掌握一线信息，希望能够更自由灵活地进行决策和工作安排。

一致性vs 个性化？ 

为了保持管理的一致性，管理者需要凸显统一平等的管理原则，让员工得到相似的权限和关注。

而员工每个人拥有不同的特长、兴趣和技能，不同的管理方式，才能激发个人最大的潜能。

重重矛盾之下，员工体验会不好，领导们也发现自己不得不变成“双面胶”，要同时面对刚性的结构需求和柔性的个人需求，常常顾此失彼。

领导者如何应对人员管理中的矛盾？近30年以来，东西方有着完全不同的思维方式。

西方重视领导者行为的统一性，无论是奥巴马式的魅力型领导还是乔布斯式的“不近人情”的权威型领导，讲究的是一种统一的领导风格，一种“非此即彼”的策略。

这种方式主张，某种领导方式在某个环境下更有效。

例如，有魅力的领导者演讲更有效，科技创新企业需要权威型领导等，这两种领导风格都更侧重组织绩效。

乔布斯接管Mac项目时，希望项目能在一年内完工，所有人都觉得不可能，结果完成了；

在开发“打砖块”游戏时，本是多个工程师一个月的工作量，乔布斯给了一个工程师一个星期的时间，结果做出来了；

乔布斯抱怨操作系统开机时间太长，几周后，开机时间缩短了28秒……

他的员工科尔曼回忆说：“他会死死地盯着你，眼睛一眨不眨。哪怕他端给你一杯毒药，你也会乖乖地喝下去。”

然而，面对这样的领导，员工的自身需求难以得到关注。

例如，乔布斯曾在面试中提出很多令人难堪的问题。

“你几岁失去童贞？”、“你吃过几次迷幻药？” 最后那位可怜的女士只好说：“我想我可能不适合这个职位”。

工作中，他的团队近乎磨练出一种过滤话语自我保护的能力，当乔布斯骂他们：“你做的就是狗屎”，他们解读为：“你给我说说为什么这样做”。

相比之下，东方领导往往更重视刚性管理和员工柔性需求的“共生共存”。

典型东方家族企业中，员工会有两种极端的体验。

一种是情感深厚的家长型领导，表现为对员工的“爱之深、责之切”，既有权威，又有关爱；既有重奖，又有重罚。

这种家长式的“刚柔并济”是家庭结构在组织中的衍生，对应的是家庭结构而非组织结构需求。

另一种体验则是 “无为而治”型领导，淡泊领导者的名利地位。这种方式淡化直线领导的影响作用，相应地，也淡化直线领导对员工的培养。

相对而言，西方更侧重分析型思维方式；东方更侧重系统型思维方式。

分析型思维喜欢从一个整体中把事物分离出来,对事物的本质特性进行逻辑分析；系统型思维注重焦点物体与全域之间的关系，关注“全貌”，而不是某个单独的元素。

对比来看这几种领导方式的效果：

西方应对方式往往直接服务于组织目标，例如服务型企业的管理者会使用支持、参与型的领导方式，协助员工完成服务工作；制造型企业的管理者可以使用指令型的领导方式，有效执行制造任务。

这样的方式对目标有积极作用，员工的柔性需求的满足程度由匹配的领导风格决定。

在东方的集中主流领导方式中，家庭式的应道方式对员工的影响作用不确定。

如同虎爸虎妈对小孩学习的影响一样，可能会培育出超级“学霸”，也可能给让小孩产生强烈的逆反心理，抵抗学习。

同时，员工不是领导的“孩子”，产生抵触心情后，更易萌生离职的念头。

“无为而治”的应对方式，领导对员工的“看得到的”直接培养非常少，最终绩效完成也取决于团队沟通、部门协调等多种。

最理想的领导方式是最后一种。

培育式的领导往往愿意承担员工的学习成本，有足够的耐心；在解决具体问题时，他们善于将组织每个目标与每个员工成长相结合。

这类领导对员工对工作都很花心思，就像把每个任务当作案例一样指导员工，试图对上把事情办好，对下把人教好。

长期而言，对企业的持续发展有很大的帮助，员工在企业中稳步成长，企业也能培养出有战斗力的团队。

如学者Roger所说，“人生一个好玩的悖论就是，当我开始接受现在的自己，我便可以开始自我改变了。”

人们在谈论领导者如马云的”现实扭曲力“的时候，容易忽视一个过程，即领导者接受了现实中的不如意，才能创造性地改变人与现实的关系，从而在不久的未来改变现实。

就培养员工而言，便是，只有领导者了解并接受员工不完美的现状，通过改变领导者与员工的互动关系，才能尽力塑造员工和企业的未来。

所以，如果领导者第一步就是想改变员工，往往难以建立与员工的有效互动。

或者，如果一个领导者对员工的不足难以接受，抵抗现实，就会产生“资源不足“”队伍不行“”员工不给力“”员工不识好歹“等心理。

冥想大师Shinzen Yang曾描绘：人的折磨=痛苦*内心的抵抗。

痛苦是现实中无法避免的不足，内心的抵抗是完全可以避免的。

当内心的抵抗力很大的时候，痛苦会被无形放大；而当内心的抵抗为零的时候，折磨也会变为零。

所以，想要培养员工，一定要充分利用关键的时刻，对员工施加影响，让员工成为优秀的人才。

1.员工犯错后

应对方式：快速纠正错误，同时给予第二次机会让下属根据领导指示再次解决问题。

面对不确定的环境，一线员工在探索新的工作方式或者开辟新业务或市场时，难免会出现例如策略失效或新业务在一段时间内不盈利的情况。

领导者若把这种情况看作学习的机会，给与指导而不是批评，员工更容易在新的实践机会中纠正错误，改善企业绩效。 

2.遇到工作障碍时

应对方式：排除障碍，包括那些下属并不知情或没意识到的障碍。

领导者的格局和经验常常能快速看到员工的不足之处。

培养员工的领导者通过为员工提供成长必须的和学习机会等方式为员工事业发展移除障碍，整合组织目标与员工成长需求。

3.面对挑战时

应对方式：发现并帮助下属发挥所有潜能。

例如，春节期间，餐厅用餐对人手调配要求很高，一线员工容易懈怠，领导者若明确高薪酬、高标准的服务要求，同时帮助下属一起完成人手调配新手，共同完成挑战性的任务，对员工是有利的激励。

这种坚持高标准，在研发和市场开拓的挑战中更为重要，领导者若不争取资源或降低标准，员工往往难以发挥潜能。

4.遇到危机时

应对方式：投入树立榜样的行为中，迫使下属遵循领导的指示，以此来进行领导，直面危机。

一个典型的案例是海尔的张瑞敏砸冰箱的故事，张瑞敏在检验400多台冰箱时，发现有76台冰箱存在缺陷，通过砸冰箱来唤醒员工的质量意识。

在危机时刻，领导的榜样行为不仅是一种道德垂范，更是一种控制策略，是与员工共同化解危机的行为方式。

这里我们需要强调，在四个关键时刻中：

第一步，一定是领导者接受员工的不足：

员工是会犯错的，要给他/她第二次机会；

员工的认知是有限的，不知道自己有发展障碍，要帮助他/她；

员工是需要激励等外力，才能发挥潜质，要推动他/她；

员工是需要控制和垂范的，不然面对危机会退缩的，要逼迫他/她。

最后，我们换一个视角，思考这样一个问题：你是被雇来做什么的？

哈佛商学院教授克里斯坦森说，“我们终生都要被雇用做一份重要的工作——做别人的配偶”。通过直觉和共鸣，了解并给予对方想要的。”

培养员工是领导者极其重要的能力。

弄清楚员工需要什么，协助对方在工作中完成，也许会发现彼此更“相爱”了。

如果员工的需要领导者始终不提供，就会离开，去找能真正满足自己需求的人。

换个角度来说，领导者如果不培养员工，即使不停地招人，结果还是会留不住人。

作者：李晓蓓

来源：混沌大学（ID: hundun-university)