房屋评估公司需要什么资质,毛晨阳在《第二届中

研讨会主办方让我讲“建筑业转型升级误区”，但我悄悄把它改了。为什么要改？人们在一个行业遇到问题和困难的时候，往往首先想到的是要转型要升级。以我三十年从业经验，我认为，首先，是要检视下，我们现有的模式，经营模式和盈利模式下，是否已经做到最好了，是否真的已经无潜可挖了。

以本人的观察，我国许多施工企业目前确实到了非常困难的境地，破产清算的不少，更多的是处于休克的状态。究其原因，固然与行业政策有关，也与宏观大环境有关，但根本原因还是我们自己没有把事情干好。

本人多年来，以自己所在企业为实践范本，用大家都在用的经营模式、盈利模式，精耕细作，取得理想效果。

今天，我完全可以站在这里自信自豪地说，我们是成功的。我也可以自信地告许所有同行同道，亲，我们不转型，我们不需要转型，我们可以不转型的。

先来看下提出转型的依据。

据说，今年设计院的任务量平均是去年的一半，应该是真的。由此推断，明年应该轮到施工企业了。这应该也是真的。

业务量的断崖式下降会使施工企业的收入达不到维持盈亏平衡的那个点，企业消亡当然是迟早的事。

政府主管部门对施工企业的管理也将持续发生变化，手段越来越先进，越来越信息化。传说中的“四库一平台”、“社保联网”等威力无比！

再来看看流传中比较一致的转型的路径与方法。

普遍听到的，施工企业转型升级，就是二条路。一是BIM，二是工业化。如果还有什么好办法好路径，会后请指教。BIM是个好东西，能够提高生产率，但它只是个工具，是个了不起的工具。尽管马车和高铁都是工具，但结果是天翻地覆的。但高铁得有铁轨啊。三十三年前，我在母校西南交通大学的轨道实验室里跟着老师同学开始高速铁路轨道研究的时候，做梦也没有想到，经过一代又一代交大人的努力，在这二根轨道上面居然可以跑四百多公里时速的火车。BIM是什么？是我们施工行业的高铁。而我们施工企业能给这辆高铁提供什么样的路基呢？绝大部分中小施工企业甚至某些大型企业，是什么路基啊？是跑马车的路基。是泥石路，有条沥青路的就很不错了。因此，对于我国大部分施工企业来说，BIM只是镜中花水中月，至少未来若干年是如此。问题是，若干年后，有些企业可能已经不在世了。

再来说说工业化。那肯定是趋势。三年前我花了好多时间考察建筑业工业化，结论是，没有二十亿根本不要动。动了也可能白动。我不知道我国六万多家施工企业有多少家能够拿出二十亿，我肯定拿不出来。当然，那些以工业化名义跑马圈地，或者借工业化之名做铝合金门窗甚至卖砖头的除外。所以，工业化，绝大部分建筑企业就算了吧。至少目前是这样。

真相是什么？

真相是，我们并没有将现有经营模式做到极致，没有将其最大效用发挥出来，甚至称不上比较好地发挥出来。现有模式做不好，换个型就能做好，就会有好日子过？难说。

真相是，挂靠模式使得项目产值中属于企业的收入少的可怜，因此企业需要很大的产值规模，才能达到盈亏平衡，才能支撑企业的日常运转。因此很多施工企业都虚胖，不知情的人还真以为这家企业是个大家伙呢。有一年浙江省召开建筑业大会，规定年产值50亿才有资格参会，我们被挡在外面。可是50亿又怎么样呢？一个亿的名义管理费，几下就给你折腾完了，这一个亿还不知道几年能拿到，也许永远都拿不到。

真相是，为了满足资质条件，为了能够参加海量的投标，花巨资大量挂证。建造师证，工程师证，乱七八糟几十种，每年化费总得几百万。建筑行业挂证行为是最丑陋的行业行为，直接挑战民族道德底线。而作为企业，却是不得不为之 之行为。逼良为娼也好，自愿为娼也罢，反得必须为娼，必须挂证。

真相是，因为管理粗放，因为以挂代管，普遍产生挂靠老板将项目债务转移给企业的情况，企业不仅收不到管理费，经常偷鸡不成蚀把米，帮着挂靠老板去还债。某些黑心供应商也来吃一块唐僧肉。

挂靠被禁止三十年了，被非法了三十年，却越禁越多，越禁越普遍。挂靠成为了业主和有关部门手中高高举起的一把剑，你工程做不好，你不听话，就查实你是挂靠，因为十有八九就是挂靠。以此处罚你。工程做好了，甚至可以与挂靠老板称兄道弟，哪管你投标书上写的那位建造师到位不到位。我们有权制定政策甚至法律的部门和领导怎么不想想，为什么挂靠会越禁越多，为什么成燎原之势？我的研究结论，挂靠其实是一种非常好的经营模式。好就好在它可以高效、快速整合实施某项目所需的各种社会资源。挂靠本身不是引起今日建筑业乱象的根源。对挂靠以禁代管，行政不作为才是根源。不过这不是今日演讲之内容，所以不展开。造成今日建筑业乱象的第二大根源是资质制度。我国的建筑业资质制度过去起过什么作用咱不说了，起码现在已经异化为一个大怪物，一个世纪大笑话，是今日建筑行业混乱之根，应该即刻取消，立刻！马上！但这也不是今日演讲之内容，略过！

借此机会呼吁一下，让挂靠行为合法化。我们要做的，不是一禁了之，而是如何规范其行为。

不转型，那怎么办呢？三招让各位过上好日子。

“第一招”：

不去管挂靠合不合法，如果你公司采用的是挂靠经营模式，立马要做的是不让挂靠成为企业吸金石，不是帮企业吸金，而是吸走企业的金银财富。所以，第一招叫做“挡风险，阻损失”。

“第二招”：

挂靠的风险控制住了以后，就要设法提高企业收入了。

挂靠模式的另一大问题是企业收入低。基本上就是一点管理费。因此挂靠模式必须设法增加企业收入。只有这样，才能使企业基本称得上正常。所以第二招叫做“延长产业链，增加企业收入”。

“第三招”

资源整合，合作施工，可能是解决挂靠问题最直接有效的办法。但也是最难的办法。不再展开。但如果成功了，其价值非常大。

施工企业就是做工程的，但因为给了个资质，给了企业一种可能性，就是可以不用做工程，靠收取管理费过日子。但施工企业的使命就是做工程啊。事物终究要回归其本源的。如果能够重新学会做工程，施工企业分分钟变得活灵活现，充满活力，哪里还需要什么转型！我们的数据表明，房建专业基本能有8%-10%的净利润，市政专业能有10%-15%的利润；而资金年回报率至少可达到18%，好的年份可以达到24%。大家说，如此好的行业，还剩几个呢！

自营的三条金标准。一是项目所需垫资由公司支出。二是包括项目经理在内项目部所有成员都是公司员工，拿薪水和奖金。项目没有老板，或者说项目老板是公司。三是项目盈亏归公司。三条中少了哪一条都可能是假自营。

企业自营是个复杂的系统工程，今天不讲。只提示几点。

一、组织机构要独立。如果一家施工企业既有挂靠模式又有自营模式，职能部门可以合用，如人事、行政、财务等。二种模式下业务部门一定一定要独自设置机构，如经营、商务、工程、安质、总工等。合用会导致失败。因为模式下管理内容和深度，管理方向和目的都是不同的，导致管理、流程、手段、人才、组织知识等甚至文化都不同。

二、要找到一个领军人物。除非你企业只有自营一项业务，而且你打算捋起袖子自己干，否则你必须为挂靠和自营两种模式分别找到二位领军人物。千军易得，一将难求。难求归难求，却是必须。

三、把项目部职责公司化、职能化。自营项目的项目经理是非常难找的，不仅人品要好，能力还要全面。不仅懂专业，还要懂管理，不仅能管事还要会管人。既懂财务，还要懂法务。还不自己去做老板，愿意来当职业经理人。这样的人被你找到一个是运气，是缘分，找到几个是妄想。而公司做自营是需要一群项目经理的，怎么办？我的经验可谓成功。把项目经理原本的功能分解掉，提升到公司各职能部门，如人力资源部，财务部，商务预算部，采购部，工程部，安全质量部，资金部，法务部，将项目经理变成执行项目经理，其主要工作职责简化成带着项目部一帮人把工程干起来，这样的项目经理就好找了，也好培养出来。

四、项目部整建制。一个组织要能干事，干成事，临时组建往往不行。项目班子整建制有诸多好处，有战斗力，有荣誉感，特别是项目前期，可以快速形成生产能力，给项目各方建立信心。

五、融资能力。理所当然，自营要比挂靠需要多好几倍的资金，完全靠自我积累就out了。这件事情上体制壁垒还很高很强大。央企、地方国企、民企在获取资金难易程度，资金成本等方面可谓是天差地别。人们太过于考虑风险程度以避免机构和从业者个人担责，而过少考虑资源的配置效率。中小民营施工企业为什么会选择挂靠模式，因为挂靠模式在少量资金少量人才条件下可以做一个看起来不小的企业。

六、选项目一定要慎重。自营项目如果遇到一个烂项目，够你要死要活好几年。挂靠老板为什么善终难，原因很多，其中很重要一条，选择项目没有机制，随意性大。遇到一二个坏项目，掉进坑里，这辈子要爬出来就难了。公司要自营，一定要建立项目选择决策机制。

七、信息化是神器。没有信息化，施工企业就是辆马车，充其量就是辆卡车。信息化了，就有可能成为动车。所以，我化巨资，九年如一日自行研发适合施工企业的软件，自主品牌的“众和软件”已经拥有近二十项软件著作权。只说一点，施工企业信息化把距离这个维度降掉了，从而解掉了诸如监管、效率、审批、资源配套等原本似乎无解的问题。

自营工程，赚钱是正道，成本是关键。为什么成本是关键呢？自营，公司这个老板是不参与实际项目管理的，从公司职能部门到项目经理到项目部所有成员都是职员，都是拿工资养家糊口的职业经理人。他们的职业素养、履职能力分分钟影响着项目的支出和收入。自营施工是一个复杂的系统工程，而成本控制是其一个子系统。

      这里只简单介绍一下成本控制的步骤。

第一步，确定责任成本和成本降低率。拿到一个项目后，必定要先组建项目部，其中先期应该到位项目经理、技术负责人、商务预算人员、材料采购人员等。公司从各职能部门临时抽调人员，双方组成协调组，在前期投标或谈判阶段粗线条成本测算资料的基础上，双方商定一个公司给项目部的责任成本。又，责任成本事关项目部一方未来奖金和荣誉，一定会据以力争，往往会给责任成本留有一定可能的空间，实践中我们发明了一个成本降低率的土办法，即，在责任成本基础上如果再能降低这几个点，则给予怎样的奖励。

第二步，确定目标成本。在责任成本和成本降低率的基础上，项目部一班人通过优化方案，采取各种提效控本措施，确定一个项目部内部控制的目标成本。

第三步，将目标成本分解为岗位成本责任目标。任何目标，如果没有落实到具体的岗位，落实到具体的人，就是水中月镜中花。目标成本也是一样，必须落实到项目部各个相关岗位。成本几乎与项目部所有岗位相关联。

第四步，编制成本计划，按时间和分部位，可以根据项目特点和自身管理水平设置细粒度。

第五步，确认成本收入和成本支出。这是一件难弄、繁琐的技术，其难度和繁琐在于收入和支出的对应性，以及工地材料、半成品、成品、未计价、计价等过程动态性。

第六步，成本核算，是进行成本分析的基础，也是项目部成员阶段奖金的依据。

第七步，成本分析。根据核算情况，分析原因，采取应对措施。

公司自营，是一项高风险行为。失败带来的后果甚至比挂靠带来的问题要严重好多好多倍。这里根据我们多年经验给大家列出几个主要风险源。

一、项目选择不当。这个前面讲过了。

二、资金链断裂。不要去接超过企业自身实力的项目。

三、综合实力与项目不匹配。做有些项目就不仅仅是钱够不够的问题，牵扯到企业方方面面的能力，也即企业的综合实力。

四、人才难以为继。一是公司职能部门。二是项目部所需各个岗位。一家公司同时能坐多少个自营工程，是个非常考验人的事情。只能同时做三五个项目几乎没有意义。多了，人才就可能跟不上。

五、组织架构不支持。

六、制度不支持。

七、文化不支持。

我走访过几家做了自营又放弃掉的施工企业，他们普遍存在以上三个不支持。但今天就不展开谈了。

      只讲与挂靠项目的区别。挂靠项目什么都以少、小为难，所以价格低，赚钱多。但企业自营项目，最大特点是老板缺位，所以许多方面不能少，不能省，总结出来六个不能少：

一、岗位一个不能少。挂靠项目往往一人多岗，甚至采购、库管、收发料都是一个人兼着。自营，除了少数几个岗位，如试验员、出纳、办公室文员等可以互兼外，都以专职为好。有些甚至要重复设置。如安全员、采购员、收料员等。

其他五项分别是方案不能少、计划不能少、制度不能少、成本管控不能少、好风气不能少。