案例：
安徽合肥某工程项目，限定施工企业要有特级资质。
上海一家一级总承包资质的A企业，有意向承接工程但资质不够，因此找到有特级建筑资质的B建工集团，采取联营合作。
A、B之间属于非关联性企业，由B提供资质，A提供施工技术人员、管理人员，双方签订合同，双方约定利润分成，这就属于合同型联营。
关联的建筑单位之间可进行资质共享，只有在非关联的建筑单位之间，才存在联营。
那么，应该如何规避法律风险和税务风险？
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营改增以后，联营模式如何操作？
在上述案例中，假定总承包单位B与业主签订1亿元的包工包料合同，实际由A来施工。
① A公司在合肥设立项目指挥部，以B公司的名义做账，在当地银行开一个临时结算账户。
② 项目所有进出的资金，都通过B在桂林设立的临时结算户，绝对不能通过A公司自己的银行账户。
③ 财务人员在做账时，所有的成本票必须开成B，所有的收入票回到上海再开给合肥的业主。
④ A公司代表B在合肥预缴申报税，回到上海后再缴纳增值税，扣除预交金额。
这样操作虽然合法，但是A公司没有产值。
同时，必须要A、B共同签一份分包合同。
按照《建筑法》规定，总承包合同的主体工程是不能分包的，所以A跟B签的分包合同，分包额必须要低于50%。这样，A给B开的发票，还可以抵扣11%的增值税。
这样操作合法合规，但是A公司依然不能全部拿到应得的工程利润。
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联营企业如何获取利润、规避税务风险？
营改增之前，像A公司这类企业，往往通过虚开发票报销，或虚增人工费来套现，从中取得工程产值（利润）。
营改增之后，一定要杜绝虚开增值税发票，否则，就会构成虚开增值税专用发票罪，公司总经理和财务部第一负责人将受到法律制裁。
因此，企业需要从根本入手，从公司组织结构、项目管理模式上下功夫。
如果A公司的股东，不仅成立了这家一级资质的建筑公司，还成立建筑劳务公司C、建筑材料公司D、混凝土公司E，形成完整产业链条。总包（B公司）与分包（A公司）签订0.4亿元的合同（小于50%），然后由总包（B公司）与建筑劳务公司C签订0.1亿的清包工合同，与建筑材料公司D签订0.3亿元的材料供应合同，与混凝土公司E签订0.1亿元的混凝土供应合同。最后，A、C、D、E公司给总包公司B开发票，必须正规操作，符合“三流合一”的原则。这样操作后，A公司实际获取0.9亿元的产值，而总包B公司获取0.1亿元的利润。
因此，营改增之后，建筑企业想获取更多利润，必须形成一条完整的产业链，向产业链要利润，形成人工、材料、施工完整链条，这样才能做好联营，实现共赢。
营改增之前，有很多自然人、非建筑企业挂靠建筑企业施工，或者资质比较低的企业挂靠资质高的公司进行施工。其中有许多被挂靠企业是不做账的，只做核定。账面上只有一笔名义上的管理费，按照规定缴纳营业税。
这种形式，营改增之后，一定是行不通的。
●针对新项目而言，营改增以后，无论从“三流合一”的规定上，还是征收税率上（11%的增值税税率），挂靠工程必须要做账，通过报账制度查账征收。
●对于还在施工的老项目，建议挂靠企业跟工程所在地的国税局进行协商，不要回到注册所在地开票，在工程所在地代开增值税普通发票。财务做账时，仍旧按照营改增之前的管理费方式做账。
此外，营改增后，采用项目经理承包制的项目，必须实施项目经理负责制。
同时，要对公司的管理模式进行变革，包括以下几个方面：
1.公司实行统一的合同签订和采购制度。所有的主材、设备，由公司统一采购，合同由公司统一签订，一切权利集中到总部。
2.实行集中统一的财务收付结算制度，收支2条线。项目部财务人员全部由公司派遣，财务部门的权利高度集中到总部。
3.项目经理的利润必须依法扣除个人所得税。扣除工资和福利待遇，剩下的计入年终奖，依法扣缴个人所得税，或者凭借普通发票来报销。
4.如果是自然人挂靠，公司需与挂靠人签订劳动合同，将其聘为项目经理，劳动合同的期限是工程即将完工的时间。之后，按照项目经理的方式操作，公司支付工资和福利，剩下的计入年终奖，依法扣缴个人所得税，或者凭借普通发票来报销。或者按照工程进度，每年对其进行工程绩效考核。
5.资质比较低的企业挂靠资质高的企业，可采取合同型联营模式操作。
