建筑装饰设计资质升级人员要求社保嘛,问苍天：

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以下是正文，来源：建筑前沿

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攀成德研究部每年都会统计利润超过10亿元的建筑企业，包括央企的二级建筑子公司、地方国企、民营企业。如果把企业性质简单分为国有和民营两类看，2013年利润超过10亿元的企业合计22家，国有17家，民营5家；2014年合计18家，国有14家，民营4家；合计28家，国有26家，民营2家。年利润超过10亿元的建筑企业，大致可以称为中国建筑企业的排头兵，从排头兵的数量变化看，国企总体保持了稳定的发展，从17家增长到26家，而民企的数量却逐步下降，从5家减少到2家，是什么原因导致这样的结果？ 

对此，攀成德分析认为主要是四个原因：

1.国企更容易抓住PPP带来的发展机遇；

从2013年开始，“PPP模式”成为中国建筑行业的一大市场热点，“PPP模式”是有钱人的“游戏”，大国企、上市公司正积极投身于这一“游戏”，而国有大型上市企业则更有优势：信誉优势，银行乐于把钱给国企；市场的优势，在高压的反腐态势下，政府官员多一事不如少一事，只敢把项目给国企；能力的优势，大型建筑国企在品牌、规模、能力上更胜一筹；几个优势叠加，使目前绝大多数“PPP”项目成了大型央企、省级国企、上市建筑企业的囊中之物，中小建筑企业、专业领域离“PPP模式”模式比较远的企业与“PPP”项目很难结缘，即使通过市场化竞争，拿到的“PPP”项目往往规模小、数量不多、实施难度大；无论是公开还是非公开的数据，不同的经营结果大致可以看出市场的端倪，笔者从非正式渠道了解的信息，某建筑央企的在建项目合同投资（含PPP项目）超过1万亿，可见投资在其业务发展中的地位之高；

2.国企更容易抓住国际建筑市场机遇；

随着“一路一带”这一国家战略的推进，中国在发展中国家的投资不断增加，这些投资主要由进出口银行、国家开发银行给予所在国贷款，大量中国资金投入到这些国家的基础设施和其他建设领域；无论中国给予的贷款形式如何，协议条款如何，发展中国家都乐于接受这些贷款，而贷款投向的项目，基本上由中国的工程企业设计、采购中国的设备、由中国建筑企业实施，在项目的实施整个过程中，民营企业很难从中分到市场，基本成为国有建筑企业的食物；民营企业只能通过完全的市场竞争，获得所在国自己投资的项目或者分包中国投资的项目，国有建筑企业在海外得到的这些项目风险小、可控性强、利润率高，从而大大提升了国有建筑企业的盈利能力，从主要从事海外业务的央企二级子公司的利润总额，我们可以看到央企的优势，在可以预见的未来几年，这些业务不会出现大的波折，继续为国企提供业务来源，利润来源；

3.国企更容易抓住国家投资大项目机遇；

经济下行，需要投资来拉动经济增长，16年前几个月的统计数据显示，民间投资增速已经显著下降，国有投资则强劲增长，大量的国有投资，正在投向大型基础设施，国有投资总体上是投向大型项目，如高铁、高速公路、地铁、海绵城市、管廊建设一类，这些大型项目，几乎与民营企业无缘，成为国企的囊中之物，民营企业主要驻守在中低端房屋建筑、装饰、幕墙、中低端市政、工业建筑的某些专业领域，或者为大型企业做分包，民企要在下行的市场中，找到增长的机遇，实在太难；而国有大型企业更有能力抓住这些大型项目实施所带来的机遇，从企业的经营数据也可以看出端倪：2015年，中国建筑在房屋建筑领域营业收入下降，但在基础设施领域的营业收入在快速上升；这一趋势在短期内恐怕难以改变；

4.国企更容易在目前市场竞争规则中取胜；

在激烈的市场竞争中，投标是最常用的竞争手段，投标标准的设定对于大型企业似乎更有利，无论是资金实力、项目实施能力，以及各类奖项如奖、国优工程的加分，大型国企都居于有利的位置，民企依靠体制机制的优势要在投标的前端竞争中取胜似乎很难，毕竟体制机制的优势要在项目履约的中后期才能发挥作用，不合理的标准和招投标的竞争，不利于中小型企业的发展；

面对目前建筑企业的发展态势，我们常常陷入这样的思考：这到底是一个强者恒强的时代还是资源决定胜负的时代？抑或二者兼而有之？

大型建筑国企在政策、资源、品牌、项目管理、技术等方面，居于明显的优势，然而，其他行业大量僵尸国企，也不断给我们敲响警钟，国企有它固有的难处，在获得资源的同时，上帝也给了国企另一面，体制和机制的劣势，或许有一天，当大量PPP项目无法兑现的时候，建筑国企也会陷入僵局？建筑国企的优势能持续多久？

而民企要靠体制机制的优势在短时间内实现逆袭似乎很难，也许目前是民企最艰难的时世，顽强的活下去才有未来，建筑业不断传出民企希望被国企收购的消息，民企到底是应该选择大树下面好乘凉的快意？还是应该咬着牙前进、把自己的未来寄托于核心能力的建设？

这是一个“选择”的年代，“国进民退”或许只是短期的景象，“PPP”和“一路一带”在建筑业发展的历史长河中，只是一段时间的风口，风口的猪总有掉下来的那一天，国有、民营建筑企业各自的未来需要历史给出答案，大家都需要回到那个永恒的主题：客户价值和企业核心能力。

建筑行业下行，固守一种模式做大已经很难了，大多数建筑企业都在寻求转型，专业领域拓宽，业务模式链条延伸，业务区域不断扩展。转型既是一种被动的选择，也是一种主动出击。然而，企业转型并不容易，在业务、区域、产业链的延伸拓展，既非能一蹴而就，也不只是接业务的问题，很多企业做了新的业务总是不顺，接了新的项目，也很难盈利，类似情况很多，我们认为企业需要系统思考六个问题：

• 建筑业未来的发展会如何？如何从战略角度选择业务、区域、产业链转型的方向？

• 哪些转型的方向是机会型的？哪些转型方向是战略型的？机会型和战略型转型如何结合？

• 到底是选择区域重要还是选择业务的模式重要？

• 企业组织如何跟上业务转型？如何避免“头在窗外，身体跟不上”的尴尬。

• 企业管理体系的核心内容：业务模式、管理模式、激励模式如何设计？三种模式如何匹配？如何协调发挥他们在转型中的作用？

• 如何系统规划业务的管理体系？做到“固化一种模式，建立一套体系，培养一支队伍”。 

如想寻求答案，请关注攀成德于6月23日-24日在北京举办的建筑企业“转型发展”实战论坛，欢迎莅临学习！参与方式：关注“建筑前沿”，留言“报名+姓名+手机号”或直接联系136-1176-1827（冷小姐），会议请点击“”。

上海攀成德企业管理顾问有限公司

2016年6月