建筑劳务公司需要什么资质,设计院改制，让“猪

那些拿着严格考试得来的职业资质，受过漫长高等教育，经过大量实践训练的工程设计师们似乎失去了发财的踪迹。资本市场上的中材国际、中国中冶、中铁工、中国建筑等大型工程公司的员工内部持股计划或被终止或被回购，优秀的设计师没有从上市中得到实惠，原因在于：

基于1999《国办发101号文件》和2002《国经贸企改859号文件》开始的设计院改制本意是进行产权制度改革，允许管理层控股，员工持股。如果顺利发展，应该可以催生一批私有性质的设计院和工程公司飞向资本市场，变成资本达人，但我们却鲜有看到，因为:

• 初始改制只惠及了小部分设计院的管理层，大量设计院的管理层和员工持股被叫停，所以，改制难以赢得员工和设计师的广泛支持，内部告状不断。

  
  

• 国家投资重新成为经济发展的主流模式，私有化改制已经不是行业趋势，部分私有化改制完成的设计院被迫又戴红帽子。

  
  

• 咨询顾问力量太弱，没有国际化视野，做出的改制方案可操作性和持续性都不强，加上没有引入资本的力量，改制方案屡屡被拒，让设计院高层对改制产生疑虑。

  
  

• 发生在XX的内部人员出走事件基本终止了设计师变成“猪”的政策退路。

• 智力资本密集型企业强调对人的激励，有型资产不是改制重点，但我国过去的改制政策却大量规定了对有形资产的审计、处置、定价、交易、过户，没有考虑“设计师”这种智力资产的无形价值增长。

  
  

• 有关政策和法规在企业设立、工商注册、技术出资、资质管理和收益分红方面，对设计师的贡献考虑的太少。我国公司法对股东人数的控制、工商登记变更、股东加入和退出等手续繁琐，僵化难办，更催生了职工持股会这种怪胎。资质管理也没有充分考虑设计师的个人资质的价值，以企业资质的形态固化了旧的分工。逼迫各设计院和工程公司画地为牢，各霸一方，跨界发展灵活性非常差，行业保护严重。

  
  

• 大部分设计院都是现金流非常良好的企业，而设计院编制的项目立项和可研报告等技术文件是发改委审批地方政府大项目的法定文件，设计院成为各地方政府重要的技术支持力量，地方政府从鼓励设计院私有化改制转变为反对设计院改制，“猪”被拴住了。

• 当前，我国经济发生了明显的下滑，主要表现在拉动经济的三驾马车全部失去力量，部分行业发生了明显的衰退，其中的设计院业绩萎缩严重，正资产变成了负资产，原来人人喜欢的赚钱饽饽变得让人担忧。

  
  

• 我国过去十多年的建设以大项目、大投资，大规模为主要特点。我们的设计院从业务上也强调全产业链发展，以建设大项目为主，跑马圈地太快，规模扩张太大，人力成本上升太多，管理成本增长过高，导致经济衰退发生时，无法快速掉头，被迫向政府求助，失去掌控自己命运的权利。

  
  

• 在对存量资产进行改制非常难以推动的时候，把设计院作为资产进行整体重组，让衰退产业和其他产业融合，避免负担过大成为政府主管部门必然的选项，一些有强大技术基础的工程设计单位被重组了，本可以飞起来的“猪”被杀了。

工程设计单位是应用技术的主要载体，是我们国家核心竞争力的重要体现。由于以上原因，在我国大规模建设的时代，作为中坚力量的设计师却无法充分享受发展的成果，没有变成风口上的“猪”，不能不说是一种遗憾和政策失误。

9月25日，国务院发布了《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，根据第十五条的规定，设计院作为优先改制的选项，改革窗口又一次打开。设计院如何抓住这次机会，借助改革之风飞上天呢？作者根据对中外工程行业的研究和案例分析及对中国设计院改制的咨询实践，提出以下几点建议：

1. 混合所有制改革对设计院来说首先就是要和自己的优秀设计师进行混合，其他外来资本能带来的价值是有限的，只有人力资本能给设计院带来最大的价值。

   
   

2. 积极采用本公司独家推出的《合伙人企业改制方案》，让设计师的技术像资本家的资本一样变得有市场价值，让所有参与方以合伙人的身份平等参与公司治理，让所有设计师和管理者一样有通过努力工作发展成为合伙人的机会，享受发展成果。

   
   

3. 合伙人企业是全世界工程技术公司和设计院最主流的组织形式，其制度优势在于可以持续激励优秀员工发展成为合伙人以便长久为企业发展做奉献。同时，企业也要为合伙人提供丰厚的《合伙人业绩回报计划》。一般来说，回报在两个方面，一部分以当期业绩奖励兑付，另一部分在退休后以“退伙费“的形式一次兑付。

   
   

4. 合伙制企业主要是以重新设立的方式实现，很好的解决了外部战略投资人，资本投资人及各种合伙人入伙和退伙问题，也没有太多的资产评估、审计、审批等事宜，从而让企业的很多决策权利依据《合伙人企业法》掌控在自己的手里，在任何时候都可以引入合适的合伙人，不断为企业注入优质资源并且操作方便。

   
   

5. 当然，设计院对战略进行调整也是迫切的任务，改变充满陷阱的全产业链战略发展模式成为生死攸关的大事，这方面的问题我们以后再详细展开讨论。