来源：界面网，咨询整理。
文中部分观点摘编于咨询杨宝明博士创作书籍《突破重围——中国建筑企业转型升级新思维》，转载请注明出处。
年剥离能源板块的云峰集团后，绿地集团的营业收入在一夜间少了600亿元，但现在他们有了新的规模增长点。这一新的规模增长点就是收购大型建筑企业、实施“大基建”战略，进入世界500强，这一行动引起了建筑企业的广泛关注，通过绿地的战略整合反思建筑施工企业，面临利润长期低下的窘境，提升建筑行业利润路在何方？2月18日，绿地控股宣布控股江苏省建筑工程集团有限公司，绿地投入了9.6亿元进行股权收购和增资，获得了江苏省建55%的股份。这是猴年伊始，绿地首笔投资并购业务落地。在控股江苏省建之前，绿地已用同样的方式控股了南京城建开发集团和贵州建工。被收购之前，贵州建工的年营业收入达到235亿元，拥有房建总承包特级资质和市政工程总承包一级资质。江苏省建集团是江苏省建筑行业的龙头企业，江苏省建为原江苏省建设厅、省建管局直属企业江苏省建筑工程公司的改制企业，拥有房建总承包特级资质，现有建筑安装、地产开发、海外业务和资本经营四大板块。成立于1956年，是新中国建筑安装行业的开拓者，拥有41家分公司、24家控股子公司、4家关联企业，年产值近300亿元，总资产150亿元。绿地方面表示，对江苏省建注资的同时，还将在品牌、业务拓展、资金和管理等方面给予全面支持，推动其持续做大做强，并计划助其在2016年实现120-150亿元的营业收入。
收购江苏省建集团是通过旗下的绿地城市投资集团（绿地城投）完成的，是绿地城投首次对外露面，绿地城投才成立不久，绿地董事长张玉良的大基建战略将通过它来实施，绿地的地铁集团和此次收购来的江苏省建都将置于绿地城投之下。绿地城投的成立，也意味着张玉良对于大基建的定义在不断扩大，从铁路到高速公路、污水处理厂等，都是绿地集团新的大基建向。近期绿地控股在大基建方面成果不断。与郑州市政府签订全面战略合作框架协议，拟以投资建设轨道交通、城市基础设施等项目为始开展全面战略合作；与河南交通投资集团签署协议，拟合作投建河南省高速公路项目。此次成功将江苏省建纳入“绿地系”企业群，加之此前成功控股并实施混合所有制改革的贵州建工，绿地“大基建”发展后劲大幅提升。“大基建”一直是绿地的三大业务板块之一，此前绿地已投资7条地铁线路，而随后其表示将加大城市重大基础设施投资建设力度，以“投资+施工”的业务模式，积极拓展重点城市包括高速公路、污水处理厂等大型基础设施项目的投资施工，增强市场拓展能力，扩大业务规模。
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绿地收购江苏省建还有另一个原因。10月，绿地宣布解除对上海云峰集团的委托管理协议，在利用云峰集团冲击上市成功后，绿地集团很快剥离了这个沉重包袱，为此，绿地的营业收入减少了将近1/4，在《财富》世界500强第268位的排名也不再。收购建筑企业显然可能弥补这一缺憾，因为，建筑企业一向是世界500强的富矿（有9家中国建筑业企业入围《财富》世界500强）。绿地之所以能以不算高的代价获取这些重量级的建筑公司，在于这些公司的高负债率，和似已过气的建筑行业前景。根据绿地财报的数字，南京城建开发集团的负债率高达89%。收购这些重量级的建筑企业后，绿地必须直面利润的难题，收购的几家建筑公司利润都不高，以贵州建工为例，2014年的营业收入虽然为235亿元，但是归属于母公司的净利润仅为1.9亿元。建筑行业似已过气，张玉良还要去收购这么多负债极高的建筑企业，为什么？绿地更看重的这些公司对集团整体的协作能力，它们与房地产主业关联度极高，而且在当地获取资源的能力很强，在获得绿地的资源注入后，将会更有优势。在收购江苏省建后，绿地将提高其“议价能力”，除了注资，绿地还将在品牌、业务拓展、资金和管理等方面给予全面支持，推动其持续做大做强。根据绿地的规划，江苏省建将力争在2016年实现营业收入120亿-150亿元，并力争实现20%以上的增长。张玉良表示未来将打造“绿地系”企业群，将继续通过控股和参股形成一批发展空间大、盈利前景好的企业。今年绿地还将着力于在资本并购方面取得突破。“绿地将加速产业经营与资本并购‘双轮驱动’。一方面，发挥专业优势，提升战略性产业的经营管理水平，为集团业绩成长提供坚实的支撑，为开展资本经营奠定扎实的基础；另一方面，有力提升资本运作水平，既通过资本并购优化财务结构，又通过收购稀缺资源、优质资产和产业载体为企业转型发展提供支撑。”通过绿地的战略整合反思建筑施工企业，面临利润长期低下的窘境，目前的现状可以通过自身的努力去改变吗？企业的努力能影响产业朝良性方向发展吗？咨询研究表明，企业内部的变革和提升更能让我们自己逃离困境，更能改变行业现状。
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建筑行业利润比其他行业低很多，风险又大很多，且行业增长是GDP增速的2~3倍，产能过剩却越来越严重，这不符合一般经济学规律：水往低处流，钱往高处走。真相是什么？
产能过剩导致恶性竞争和压价，问题仅考虑到这一步还失之肤浅。产能过剩其实只是表象，行业长期利润低下、规模高速增长的背景下还出现产能过剩，一定有其深层原因，即国内建企长期不注重内部核心竞争力建设，导致行业门槛过低，新进入者可以很容易且风险较低的加入竞争。当前总承包类企业由于长期在计划经济思维中打转，对关系竞争力的极度迷恋，疏于企业内功的提升，缺乏真正的核心竞争力，在品牌、技术、资金运营、采购、成本控制等方面对新进入者都构不成竞争门槛。特别我国建筑业长期处于规模不经济的现状，大企业成本比小企业成本高，小企业成本比个体包工头成本高。这种行业状况造成难以将有关系拿项目但没有管理经验的新进入者挡在门外，竞争者增多但无法控制。任何行业进步，实施行业整合，提高价格和利润空间只有两种路径，一种依赖品牌，如苹果、奢侈品牌，一种依靠规模经济的成本优势兼并落后产能，阻止新进入者最后获得定价权。如家电、百货连锁行业。中国建筑业两种情形都没有能实现，产能过剩就无法控制。建企企业家必须清醒意识到一点：中国建筑业只要不改变规模不经济的现状，产能过剩问题就不可能解决，恶性压价竞争就不可能避免。而这一问题解决的第一责任人一定是企业自身，一定是企业家自己，等待政府政策无疑是瞎子等天亮。天助自助者，市场环境的改善首先依赖于自己的努力。行业利润低下的第二种表象是产业链分割不合理。产业链的整合和扩展是企业职能，是按市场经济规律发生作用的，政府只要没有搞禁入、搞行政垄断，就是市场的事，是企业自己的事。通过产业链整合提升企业利润、建立竞争壁垒做得最好的是装饰行业的金螳螂公司。拥有2000多位设计师的设计院，在2013年收购了全球最大的酒店室内设计公司——美国HBA设计公司。光这一点，就建立了很高的竞争壁垒。同时很大的加工后台，数十万平方的工业化厂房，原来工地上大量的湿作业减少了，工地现场施工文明程度提高，噪声、污染大量减少，同时成本降低，更重要的是通过价值链的整合和建设，建立了竞争壁垒。另外，有一支近40人信息化队伍，自己投资研发BI系统，每年投入巨大，使得在信息化管理方面明显领先于同行。这些行动不是行政管理的结果，是企业提升市场竞争力、建立竞争壁垒的一种自然升级结果。当前我国建筑业实质上已成了一个“围城”。从资金的角度讲，越来越多的企业从建筑业赚钱，将并不足够多的资金投向房地产、建酒店和其他多元化产业，大幅减少了对建筑主业的反哺。从人力资源的角度，越来越多赚到钱的企业家、项目经理转身于其他行业，有经验的项目经理、企业家向外行出逃，大量没有经验、没有赚到钱的行业内外人士涌入建筑业搞承包冒险，质量、安全和腐败问题层出不穷。
一是要研究行业发展规律，要让行业认识到问题的本质。市场经济规律在建筑业究竟是如何发生作用的。行业领导、企业家穷于应付公关和各个出问题项目上的救火。整个行业缺乏真正的研究力量，让我们认清行业的本质和规律，采取有效措施。二是树立正确的企业价值观，改变行业落后的计划经济思维。企业家应充分意识到自己的创新责任，放弃“等、靠、要”，建立 “平民精神”的经营理念，依靠勤奋、管理创新获取平均利润，甚至高于平均利润。
等待政府的产业政策救助，向房产、多元化发展，会丧失建筑主业的大好机会，建筑业大有可为，只是我们未能看清形势，房地产一时暴利，却终会有万丈深渊来临。
救行业、救企业首先是企业自己，企业家一定要承担起创新责任。增速高达社会GDP增速2~3倍的行业宏观环境正是发展良机，多反省自己，多练内功是正道。当前行业的产能过剩和恶性竞争，说到底是行业门槛过低引起。如果筑高行业门槛，阻止有关系没能力的新进入者，依靠现存企业的自身势力，从品牌、技术、质量、成本多方面入手，提高竞争壁垒。大企业一定要突破规模不经济的怪圈，获得成本优势，才能打破产能过剩的格局，才能淘汰众多落后产能的中小企业，产业生态才能逐步进入良心循环。这样“挂靠承包”、“内部项目承包制”一定需要被“直营”代替。甘于拿点管理费，自废武功的经营现状需要被扭转。要实现规模经济优势，国内大型建企一定要在信息化实现突破，尽快普及应用BIM技术。一把手要把精力转到研究管理、研究信息化上来。利用信息化实现集约化经营，提升核心竞争力，建筑业利润率的提升指日可待。
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