土地规划资质,中建八局总经理校荣春2020年工作报

转方式 调结构 提质量 促升级

为实现“中建排头行业领先”目标努力奋斗

——中建八局总经理校荣春在局工作会上的报告（摘要）

第一部分 2014年工作总结

2014年,在股份公司的正确领导下，我们坚持稳中求进的工作总基调，着力加大结构调整，着力提高发展质量，着力深化内部改革，着力推进管理升级，企业保持了持续、稳定、健康的运行态势。总结一年工作，主要有以下几个方面的特点：

一、主要经济指标持续攀升

新签合同额2324亿元，同比增长18%;其中，基础设施业务合同额461亿元，境外业务合同额181亿元。一公司、二公司、三公司合同额超过200亿元。

营业收入同比增长12%。利润结构达到6.5:1:2.5。资产负债率同比下降2.2个百分点。

2014年，在股份公司综合业绩排名中，一公司、二公司进入股份公司号码公司十强；总承包公司、广西公司、大连公司进入股份公司直营公司十强。

二、市场营销能力持续增强

1.承接了一批有影响的工程。承接了530米的天津周大福、378米深圳深业上城、357米南宁中心和323米青岛深蓝中心等超高层项目；承接了广州白云国际机场GTC、银川机场二期等机场项目；承接了石家庄国际会展中心、青岛万达影视会展中心、陕西军事博物馆改扩建工程，以及侵华日军南京大屠杀纪念馆等会议展览项目；在大连、天津、郑州、南京、合肥等地承接了一批医疗卫生项目；在结构调整方面，承接了阳朔-桂林道路扩建工程、武汉孝感高速道路、南宁地铁2号线、昌九铁路和沪通铁路等基础设施项目。

2.大项目保持较高占比。5亿元以上项目占总量90%；10亿元以上项目占总量66.5%，房建项目单体平均合同额达到11亿元。二次客户项目合同额1270亿元；排在前10位的大客户合作项目50项，合同额722亿元。

3．区域市场健康发展。前5个省（市）新签合同额 1093亿元；前10个省(市)合同额1620亿元。辽宁、天津、山东、江苏、上海5个省（市）新签合同额位列中建系统第一。

4.海外经营取得新收获。依托股份公司大海外事业平台，加大非洲市场和亚太市场的经营力度，海外全年新签合同额181亿元，承接了阿尔及利亚阿尔及尔新机场航站楼项目、柬埔寨500万吨炼油厂项目、吉布提港口项目等项目。

三、项目管理能力持续提高

1.项目标准化管理深入推进。上海公司、一公司在股份公司项目管理标准化考核中名列前茅；玉树援建等6个项目分获股份公司优秀项目管理奖，深圳大运会项目、利通大厦项目分获股份公司质量金奖和项目管理大奖；通过深入推进标准化管理，上海国家会展中心项目如期完工，天津周大福金融中心项目高起点、高标准推进，南京青奥会系列项目如期投入使用，深圳地铁9号线、南宁地铁2号线、南京地铁4号线如期实现节点目标。

2.绿色施工深入推进。编写了局新版《绿色施工手册》，进一步发挥银泰项目绿色施工示范效应，在全局重点经营区域选择了 26个项目作为绿色施工示范项目；有71个项目申报全国绿色施工示范工程，陕西雁栖湖会议中心等项目获第三批全国建筑业绿色施工示范工程称号。另外，上海国际航空服务中心、上海世博绿谷、陕西中国移动信息港、山东汉峪金融商务中心、南京江苏大剧院、大连中航国际广场、广州宝境广场、西安绿地广场等项目绿色施工特色鲜明，成效显著。

3.集中采购深入推进。组织实施了华东区域大规模钢筋联采工作。集采平台提前完成股份公司下达的全年责任目标。

4.安全生产保持平稳。深入推进“安全生产达标示范工程”创建工作，全年创国家“AAA级安全文明标准化工地”13项，创省级安全文明工地106项，安全生产形势总体平稳。

四、商务管理能力持续增强

1.“商务管理提升年”活动成效显著。总结、提炼、编制项目优化商务案例，通过“晒成本”，加强项目经济运行情况分析，推进商务、财务数据互通，预判项目运营状态，制定有针对性纠偏措施，推动项目运营风险管控从事后向事中、事前延伸，初步形成了以技术为支撑，现金流为保障，生产与商务并行的商务管理运行机制。

2.项目目标管理和考核成效显著。完善《项目目标管理考核兑现办法》，建立目标设定与过程、节点和竣工考核相结合的项目考核体系，形成了生产与商务联动的运行机制。“标价分离、责任书签订、风险金预留、考核兑现”覆盖在建项目，营造了以管理业绩论英雄的良好氛围。

3. 工程结算工作成效显著。加强对结算项目的时限管控，下达结算项目立项清单，建立监控台帐，定期公示完成情况，同时，狠抓2012年以前完竣工未结算项目，着重抓好大项目结算。利润总额、已结算项目利润率等指标跃居股份公司工程局前列。

4.大客户商务管理机制初步形成。初步建立了以万达为主要服务目标的大客户商务管理联动机制。通过建立大客户季度运行分析机制，定期组织召开大客户商务例会，实现了信息和经验共享；建立了大客户项目分供方成本信息数据库，整理还原已完工项目成本，实现了内部相互借鉴，在大客户维护方面实现了品牌效益与经济效益的双赢。

五、运营管控能力持续增强

1.现金流量管理持续加强。全局上下狠抓现金流量管理，强化资金预算管理，利用资金平台改进项目现金流量管控模式，资金管控的重点前移至预算环节，重点管控款项回收，通过商务财务联动，加大催收清欠力度，全局经营性净现金流跃居股份公司工程局前列。

2.投资管控持续加强。我局年度投资回款额在股份公司工程局中名列榜首。东孚公司主要经济指标在中建各工程局房地产业务中继续保持领先，跨入了中国地产50强行列。

3.内控监督管理持续加强。审计工作重点关注企业战略调整、核心业务、高风险业务、潜亏事项、倾向性及突出性等问题，为企业防控风险、保运营安全提供了支持。全年完成审计项目90项，促进增收节支2400多万元。局修订了完善了《法人财产损失及违纪违规行为处理办法》等23项管理制度。围绕企业管理短板开展效能监察，立项112项，完成105项，减少和挽回经济损失1300多万元；开展“小金库”和“钢材验收”专项治理，把监督的触角和重点前移到项目过程管理。

六、科技服务经营、支撑发展能力持续增强

1.科技进步成果丰硕。与东南大学、同济大学等合作完成的《现代预应力混凝土结构关键技术创新与应用》获国家科技进步一等奖，有7项技术成果总体到达国际领先或国内先进水平。全年获省部级科技奖40项，省部级工法119项，省部级科技鉴定33项，省部级科技示范工程35项，省级科技研发立项12项。获专利授权535项、受理601项。

2.质量创优成果丰硕。昆明机场航站楼、大连国际会议中心等6项工程荣获2014年度奖，13项工程获国家优质工程奖（其中1项金奖），京沪高铁南京南站等2项工程获詹天佑土木工程大奖。截至2014年，我局累计107项工程获奖（其中主承建59项），99项工程获国家优质工程奖（其中主承建67项），17项工程获詹天佑土木工程大奖，我局被住建部授予“全国工程建设质量管理优秀企业”称号。

3.新技术新工艺推广运用成果丰硕。一是重点推广应用了18项新技术。在279个项目上推广应用了临时设施和安全防护标准化技术，在164个项目上推广应用LED节能灯，在77个项目上推广应用了新型脚手架，在61个项目上推广应用了施工现场装配式路面，在37个项目上推广应用了新型模板；二是建筑工业化取得实质进展。成立“上海中建航建筑工业发展有限公司”，加强装配式混凝土结构体系研究与深化设计，加强装配式混凝土结构构件生产、运输和安装技术研究，经过努力，实现了年内完成生产线改造和投产运营的目标，目前生产能力达到10万立米/年；三是BIM应用覆盖面不断扩大。全局已有228个工程项目应用BIM技术，有7项成果在2014年第二届中国工程建设BIM应用大赛上获奖。

七、党建和企业文化建设为企业发展保障能力持续增强

1．领导班子建设持续加强。对7个单位的主要领导进行了调整，选拔调整二级单位领导班子成员和部门领导38名，出台了《管理人员交流挂职实施方案》、《C3职级领导后备干部选拔培养管理办法》，推荐9名青年干部到上海建交系统挂职交流，落实18名基层业务骨干到局总部挂职交流。

2.聚焦作风建设成效明显。认真开展党的群众路线教育实践活动，各级领导班子及成员共查找“四风”问题上千条，通过开展批评与自我批评、触及灵魂、建章立制、立行立改，开展专项治理，逐项梳理分析，逐条落实整改，作风建设实现了常态化、长效化。中央第十四巡回督导组对我局教育实践活动给予了高度评价。

3.项目准军事化管理深入推进。全年共有441个项目开展了准军事化管理活动，将准军事化管理与“三号联创”、创“双优”等活动高度融合，既历练了项目团队，培养了员工令行禁止、使命必达的作风，又提升了项目团队的履约能力。

4.企业文化建设成果丰硕。以《中建信条》、《十典九章》为统领，推动文化融合创新，成功举办了“融合创新、同行致远”企业文化论坛；在153个重点项目上开展了劳动竞赛；举办了农民工技能大赛、工程算量技能大赛、BIM应用大赛、“安康杯”竞赛、十佳商务案例评选等活动，形成了岗位练兵出能手、技能比武出英才的生动局面。2014年，全局有9个集体、8名个人受到国家级表彰，有58个集体、36名个人获等省部级荣誉。局获得全国玉树地震灾后重建先进单位、中国建筑企业文化示范单位等荣誉。

2014年，困难比预料的多，成果比预见的好，这些成绩来之不易，这是股份公司正确领导的结果，是全局各级领导班子和广大员工勤奋工作、克难奋进、拼搏奉献的结果！

2014年，我们各项工作尽管取得了一些成绩，但是，仍然存在诸多问题和不足,主要表现在：

一是结构调整步伐需要进一步加大。房屋建筑、基础设施、房地产板块实现营业收入和利润总额占比，距实现股份公司提出的“5:3:2”目标，差距是比较大的。

二是营销质量需要进一步提高。

三是项目盈利能力需要进一步提升，开源节流、降本增效工作任务繁重。

四是创新能力需要进一步加强。要进一步加快管理创新、模式创新、技术创新、机制创新和文化创新，实现新突破，创造新优势，增强新动力。

五是标准化、信息化“两化”融合需要进一步加快。

第二部分 主要工作安排

是全面完成“十二五”规划的收官之年，也是我局加快推进转型升级、实现提质增效的关键之年。当前，经济发展步入新常态。适应新趋势、新特征和新变化，在分析研判我局发展现状的基础上，我们确立总体工作思路是：深入贯彻落实党的十八届三中、四中全会、中央经济工作会议和股份公司工作会议精神，坚持稳中求进的工作总基调，以提高企业价值创造能力为中心，以加快转型升级为主线，更加注重结构调整，更加注重品质提升，更加注重创新驱动，更加注重依法治企， 更加注重团队建设，全面实现“十二五”规划目标，努力开创改革发展新局面。

根据股份公司工作主题，经局董常会研究，我们确立为八局的“转型升级年”。实现转型，就是要加快企业由规模效益型向质量效益型转变，由房建一业独大向房屋建筑、基础设施、投资及房地产协调发展转变，由国内发展为主向国内外联动发展转变，由工程总承包商向投资运营商转变。实现升级，就是企业现有基础上，向更具获利能力的资本和技术密集型层次迈进，向产业链和价值链的高端迈进，促进管理能力和技术水平实现质的飞跃。

为此我们要聚神聚焦聚力，重点抓好以下七个方面工作：

一、以做大做强基础设施业务为重点，加快结构调整步伐

大力发展基础设施业务已迫在眉睫。从今年到“十三五”期间，结构调整目标能否实现，是关乎八局能否实现可持续发展、能否保持基业长青、能否实现“中建排头 行业领先”目标的大转变、大战略和大挑战。

一是搞好战略规划。要结合“十三五”规划，进一步明确结构调整的目标、路径和措施，在基础设施业务合同额达到30%占比、营业收入达到20%占比的基础上，力争在“十三五”中期实现5:3:2的目标。在新一轮发展中，我局基础设施业务要勇当中建系统的先行者，特别是轨道交通、地铁业务要成为中建系统的排头兵，并打造专业板块品牌。

二是加强专业管理。要进一步发挥局基础设施管理部的功能和作用，基础设施管理部要加强形势研究、战略规划、发展引领、市场协调和资源整合等工作；土木公司在结构调整中要发挥重要作用，要加大市场开拓，加强项目管理，加快人才培养，提高引领和带动作用，尽快形成管理、技术、装备和人才优势，要通过自身的专业化能力提高，加大与优势房建单位的合作；鉴于铁路业务、盾构业务专业性强、技术复杂、投入大，风险多，局明确由土木公司专营；优势房建单位要根据局统一部署，结合区域优势和营销资源优势，有重点有秩序地开展基础设施业务；房建单位开展基础设施业务，主要领导要亲自抓，并安排一名副职具体负责。

三是实行区域经营。努力做强做大、做深做透山东市场、“长三角”市场，特别要在上海市场实现大的斩获。经过2-3年的努力，打造3-5个基础设施业务合同额逾100亿元、营业收入逾70亿元的区域市场。其他区域市场，我们要关注股份公司的战略部署，要加大与股份公司基础设施事业部的对接，在项目运作过程中，要成立专门班子，明确责任人，参与运作和对接。要发挥区位和人脉优势，通过参股投资和参与营销，争取更多的业务量。同时，基础设施业务要实施国内国外一体化发展。

四是加强市场开拓。要根据国家投资导向和自身实际，重点聚焦轨道交通、地铁、市政路桥、铁路等目标市场，拿出承接大型公建项目的力度和举措，提高基础设施项目营销策划能力、运作能力和竞争能力，要将基础设施业务开拓纳入八局“大市场”、“大营销”体系，群策群力，攻坚克难。，要力争承接100亿铁路工程、100亿轨道地铁工程、200亿市政路桥工程；要积极探索PPP、“类PPP”等经营模式，在符合股份公司战略部署和市场定位的情况下，选准选好项目，提高“造项目”能力；要在风险可控的基础上，充分利用表外融资、产业资金、资产证券化、担保等形式，拓展融资渠道，为基础设施业务创新发展提供资金支撑。

五是落实政策倾斜。要逐年提高投资预算带动基础设施发展的比重，利用资本优势，通过投资带动结构调整；要选择房建优秀人才通过转岗、交流到基础设施业务领域，鼓励更多的优秀人才投身到转型业务中，培养一批高素质高水平的专业领军人才和专家团队。对在结构调整工作中业绩突出的干部要重点培养和使用；要认真落实基础设施市政、公路、隧道等领域高等级资质的筹划和申报工作，提高专业发展能力，打造专业品牌。

二、以做强做优房建主业为根本，提升竞争新优势

房建业务是我局生存发展的根基，为企业规模、品牌和效益发挥了重要作用。在新的形势下，房建业务要发挥好“稳增长、提品质、出效益、控风险”作用。

一是聚焦目标市场。按照市场布局，做强做优战略区域市场。要聚焦“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带、国家自贸区、城乡经济一体化等国家区域发展战略，明确区域经营主战场，加大上海自贸区、深圳前海、珠海横琴、广州南沙新区、南京江北新城等区域市场的开拓力度；要聚焦民生项目、基础设施项目、公共建筑项目和优质战略客户项目，将机场航站楼、铁路站房、地下大空间、大型工业厂房、医疗卫生、文化旅游、高端商业、养老产业和保障房建设作为房建业务营销主攻目标。房建业务要实现与设计咨询、基础设施、海外业务的协同发展，实现与钢结构、机电和装饰业务等专业的协同发展。

二是聚焦能力提升。要继续推行营销工作目标责任制，对营销重点项目，要勇于攻坚，确保投标中标率；要加强营销体系建设，加强营销人员；要高度重视行业信用评价工作，确保我局各地的信用分优势，要建立总部市场部管控、区域办事处牵头、所在区域单位参与、责任明确、分工清晰的信用评价体系；建立重大事件报告和联动处置机制。

三是聚焦客户维护。要健全以全国性大客户为主导、区域性大客户为支撑的战略客户格局。确保和局战略客户合同额维持在60%以上、各二级单位战略客户保持在5家以上的战略目标。要完善战略客户总部对总部、体系对体系、责任人对关键人的联络机制，要在企业内部根据客户满意度等因素，对战略客户实行主辅维护，逐步推行对战略大客户等实行统一对接，并制订统筹投标报价、商务策划、履约考核、工程结算和售后服务等相关标准和管理办法。要干好在施项目，聚焦业主关注和需求，通过项目载体，展示八局水平、实力和优势，实现现场促市场；要做好维护客户内部体系的联动和业务交圈。通过客户满意调查，履约情况考评和内部综合评估，建立维护客户的考核奖惩机制。

四是聚焦差异化优势。在巩固传统优势的基础上，塑造新的差异优势。当前，要在新技术新工艺推广应用、绿色施工应用、BIM技术应用、建筑工业化、项目总承包等方面打造新的差异化竞争优势，在重点、重要项目营销过程中，加强上述能力和优势的推介和宣传，有针对性地安排工作交流、工程观摩和成果展示，扩大企业品牌影响力。

三、以提高国际化指数为导向，加快“走出去”步伐

新一轮海外战略，海外营业收入占比要达到10%，保持中建工程局系统海外排头兵地位，并形成自身海外的发展特色。

一是优化市场布局。进一步完善海外事业部的平台体系建设，提升总部的引领、管控能力，首先要从战略层面完善海外市场布局。在坚持非洲传统市场的同时，紧紧依托中国政府的对外发展战略，选准“一带一路”重点国别市场，切实加强亚太新兴市场的培育，并有选择地开拓欧洲和拉美市场。阿尔及利亚、利比亚、刚果（布）、埃塞俄比亚和莫桑比克为主的非洲地区，韩国、马来西亚、印度尼西亚和澳大利亚为主的亚太地区，要成为我们重点扶持和培育的具有发展潜力的海外经营区域中心，使其充分发挥区域中心的作用，带动周边市场的拓展，逐渐成为海外经营的支撑点和增长点。

二是搞好发展定位。侧重发展基础设施业务与高端房屋建筑业务，充分利用国内中高端市场的业绩，加大对基础设施、机场航站楼、体育场馆、医疗卫生、超高层和商业综合体项目的承接，要多承接一些EPC项目，同时，要积极关注和承接中国政府的“经援项目”，培育我们在海外市场的差异化竞争优势；要“聚焦中国资本”，加强与股份公司各有关部门的对接，积极探索和推进“融资加投资”模式，如PPP模式等。要继续强化风险管控，做好风险预测和规避，通过推行海外业务管理标准化，提高对海外业务的整体管控能力。

三是加大市场开拓。要积极开展同政府、银团和央企等不同层面的高层对接，协调好投资、设计、施工等不同环节的资源，利用我局长期的海外经历和成功经验，通过新成立的上海中建海外发展有限公司的平台，努力争取股份公司授予更多的市场经营权和自主权；要坚持投融资带动总承包的“造项目”模式和传统的竞标模式并举，搞好重点项目营销，在已进入的海外市场上多下功夫，实现在非洲和亚太地区市场的稳定、较快发展。

四是完善激励机制。要在不断完善海外发展激励机制上作文章，形成全局上下联动发展海外业务的合力，充分调动各单位参与海外业务的积极性和创造性，完善海外业务联动发展的合作模式和运营机制，形成合理的利益分配机制；同时要进一步完善海外业务业绩考核、薪酬政策，充分体现向海外艰苦地区倾斜、向海外项目倾斜的政策导向。

四、以项目管理为载体，提高工程管理水平

一是推进标准化管理。标准是企业的“法规”，标准执行效果如何，是我局执行力的具体体现。一要树立“依法治企”的理念；二要完善标准化管理制度，做到“有法可依”。要在认真实施已经颁布的《标准化管理手册》的基础上，今年着手编制《项目作业手册》、《劳务管理手册》，要以实施万达交钥匙工程为契机，着手完善《项目总承包管理手册》，完善《施工现场安全设施标准化图集》，制定《设备租赁和安装管理办法》，探索编制项目人力资源配置模块，使管理标准化更加完备；三要扩大标准化管理覆盖面。要继续推广临时设施标准化，施工现场道路、围挡标准化，安全防护标准化以及施工现场安全体验区标准化，要推动管理标准化持续深入，用信息化手段予以承载，使“两化”融合在项目上落地生根；四要把标准化的关键要求融入内控测试要点，把内控测试与业务检查结合起来，统一项目检查考核模板、表格、内容，统一评价标准，形成“靠制度管理，以法制办事，按流程执行，凭标准奖惩”的标准化运行机制。

二是推进绿色施工。一要健全绿色施工标准体系和相关制度，完善《建筑工程绿色施工综合技术》，制定《绿色施工评价标准》，制定完善施工现场能源、材料供应、消耗限额和污染排放的标准；二要加大关键技术研究，在超高层、大空间和群体工程方面，总结绿色施工技术措施，重点是在装配式路面、余料及建筑垃圾回收利用、水处理循环利用、工地围墙及周转临边防护、噪音监测、自动喷淋除尘、LED节能灯、新型模架体系等方面进行集成创新；三要选树绿色施工示范工程，加大推广力度和效果评价；四要建立绿色施工激励机制，制定绿色施工暨节能减排目标考核制度，探索适合绿色建造的新型项目管理模式和体系，创造绿色经济增长点，保持绿色施工领先优势。

三是推进质量提升。认真开展“工程质量治理两年行动”，要按照《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》，全面落实项目经理质量终身制，落实质量终身责任承诺书和设置永久性标志牌制度；要进一步规范投标经营行为，落实中标项目经理的实名制到岗和在岗履职；要严格按照工程发包范围选择符合资质条件的分包单位，严禁挂靠转包、违法分包；要强化现场质量控制，加强质量技术管理，做好实测实量；要规范材料管理，完善送检制度；要加强两级总部监督管理职能，加强工程质量管理队伍建设，务求“工程质量两年治理行动”达到预期目的。

四是加强安全生产。牢固树立“安全生产红线意识”，从人命关天、企业存亡的角度重视安全生产；要严格落实安全生产责任制，切实把安全生产主体责任落到实处，要深入开展安全风险评估，特别是潜在的安全隐患和突出问题必须做到心中有数，提高安全风险管控能力；要认真落实安全生产标准化管理，大力推进岗位安全职责达标、安全管理活动达标和安全设施达标，促进安全管理标准化上水平；要加大过程监督力度，各单位要以发现和解决问题为导向，建立常态化检查落实机制，落实安全“三条”红线，要加强安全生产大检查，做到全覆盖，零容忍，严执法，重实效，对查出的隐患和问题要挂牌督办，做到责任、措施、资金、时限和预案“五落实”；要严格执行事故报告制度，做好事故的应急处置和内部调查处理，严格遵循“四不放过”原则对事故相关人员进行处理。要通过安全发展理念的正确引导，制度规范的坚实支持，长效机制的大力推进，安全技术的有效保障，应急预案的经常演练，确保八局安全运营、安全发展。

五、以科技进步为支撑，提升科技贡献率

要围绕企业生产经营活动，以科技创新为动力，大力推广应用“四新技术”，尤其是我局自主研发、具有知识产权的新型模架、装配式体系及绿色施工技术。其中，新开工程中25%以上要推广应用局科技部推荐的7项新技术；BIM技术推广应用面要达到在建项目的50%以上，装配式建造在上海地区要力争达到领先水平，“双优化”效益要达到营业收入的0.8%以上。

一是加快“四新技术”的应用。各单位要制定措施落实好局《科技成果推广应用管理办法》，制定工作目标，落实相关责任和应用项目；按照项目申请、评价、考核、验收的程序，规范管理；要足额提取推广专项经费，并将推广成果纳入各单位绩效考核；要借鉴二公司、大连公司自建租赁站的做法，推广应用新型模架体系；借鉴广西公司创新使用铝合金模板，实现结构免抹灰的经验；要重点推广局公布的7项必选技术和11项推荐技术，特别是我局自主研发的铝框木模和水平钢龙骨早拆体系，逐步实现工地无木方和结构免抹灰；要充分发挥局工程研究院的作用，加大科技研发力度，完善科技研发体系，用科技塑造施工现场的新形象，用科技成就企业发展的新优势。

二是提升“双优化”工作品质。各单位要继续抓好“双优化”工作，重点突出设计优化，提高优化质量和优化效益，要让优化效益成为我局降本增效的重要组成部分；要以局编制的《建筑施工企业科技进步效益计价规范》为依据，统一和规范全局的优化效益计算方法；工程院研究院要探索研究设计优化集成技术和关键技术，以创新技术为依托，在全局的设计优化方面起平台和支撑作用。

三是推进装配式建筑技术发展。要紧随行业发展趋势，做到“结构体系引领，预制生产示范，施工技术先进”。总结推广我局自行研发的预制预应力体系和装配式密肋空心剪力墙结构体系；将“中建航”作为我局推进装配式建造的重要支撑，打造成出精品、出标准、国内一流的混凝土PC生产基地，带动我局总承包业务发展；要加强装配式混凝土结构关键施工技术和装配技术，适应装配式建筑市场的需要和发展。

四是加大BIM技术推广应用。要建立以BIM应用为载体的企业信息系统，统一我局的信息化建设，促进BIM技术在企业管理、大型复杂工程设计、施工和运行维护全过程的应用，以BIM技术促进设计优化、施工进度、工程质量和管理水平的不断提升。

六、以强化运营管控为目的，促进企业提质增效

一是加强商务精益化管理。一要提高工程计量确认率。要搞好确权筹划，加强营销、商务、工程和技术联动，全力推进确权工作，特别是大节点付款、签证变更的确认率，，工程计量确认率同比要增加2%。二要加强成本管控。要深化“两条线”、“铁三角”良性互动控成本措施；通过实行底线管控，有效降低隐性成本；要研究“集采”、“双优化”、节材、降耗等挖潜措施，努力降本增效；要通过抓“两头”带中间，实现效益最大化；三要构建项目商务大数据库。通过比对分析，把握项目运营状态，通过“晒数据”，过程防范风险，及时进行纠偏；四要提高结算率和结算效益。要加强工程履约、竣工、移交、维保，为结算创造条件，要提高结算时效，合理平衡结算效率与效益，加大对账龄时间长、拖欠额度大、久拖不决的项目，特别是竣工两年以上项目的结算力度。

二是加强投资运营管控。一要完善工作责任。厘清投资业务管理和投资运营管控两个职能。二要加强业务管控。要严格执行投资立项和决策管理办法，完善投资项目全生命周期的准则和制度，提高投资工作的科学性。要确定可研的严肃性，强化投资项目重大变更报告审批制度，对重大投资变更必须上报审批，并编制新的可研报告。要加快投资资金回笼，加强风险管控。三要创新发展模式。要积极探索“PPP”模式，实质推进，尽快突破。同时要拓展融资渠道，创新融资方式，提高融投资能力。

房地产是我局近几年发展最快的一个业务板块，已步入投入产出良性运行轨道。下一步，一要把握市场机遇，加强市场研判，加速周转，提高去化，提升销售回款能力；二要加快产品转型。从单一住宅向住宅加商业综合开发模式转型，并积极探索养老地产业务，从销售型向销售加持有加运营模式的转变；三要完善优化市场布局。加强对土地获取模式的创新实践和探索，加强联动发展，特别是一、二级联动的发展；四要加强金融创新。通过资本证券化、基金化产品的发行等方式适度进行表外融资，改变融资结构，获取长期稳定的低成本资金，减少自身资金占用。参加局房地产开发施工的局属单位，要深刻领会房地产发展思路，在提升开发项目产品品质上加强配合，提高联动发展能力。

三是加强现金流管理。一要从源头控制，在签约环节，要着力从结算和付款条件两方面把控质量，严控赊销对象和金额；二要加强地产商客户管理，防范项目现金流风险。三要完善项目资金平衡责任制，通过收款比例，策划项目劳务和材料付款比例，搞好项目资金自我平衡，提高项目现金流量管理水平。四要提高项目工程量确认率，提高项目经营质量。要进一步加强项目结算管理，将利润转化为现金流。五要提高投资效率，缩短投资周期，提高投资业务现金流的自我平衡能力。

四是加强应收款项管理。要保持应收款项高压态势，一要着力解决应收款项的重点难点问题。进一步强化重点单位、重点项目及重点领域的应收款项管理。要重点关注房地产商的应收款项，对阶段性垫资项目或资金支付条件差的项目要强化适时措施。二要压缩应收款项存量。加强过程的工程款回收工作，着力解决工程款回收履约问题；着力突破“完工未结算”问题，抓好过程结算和竣工决算，提高项目资金回收比例。三要强化各级职能部门的系统联动，落实建立催收清欠工作的常态、长效机制和动态预警机制，特别是五大体系的联动。抓源头防控、抓过程管控、抓竣工结算，抓存量、控增量，打好应收款项控制的攻坚战。

要重视“营改增”工作。各单位务必高度重视，完善涉税体制机制，局财务部门要完善方案，进一步明确各业务系统工作职责和目标；上半年完成财务流程优化和内控模式再造，局财务部牵头抓好过渡期的税务清结，妥善处理欠税问题，积极应对税务稽查，确保“营改增”平稳过渡。

五是推进“两化”融合。第一，要选准切入点。要以局标准化15个职能管理手册和4个专业板块管理手册为抓手，对于业务管理、业务流程、业务表单等，做到线上操作，线下线上有机结合；第二，要找准结合点。要基于ERP的基础上，以项目管理为核心，在生产、工期、技术、安全等业务领域，开发完成项目生产管理系统，进行有效的流程整合和数据整合。第三，要把握关键点。要重点要推动2-3个公司实现项目生产管理系统上线。通过完善ERP系统，推广应用项目生产管理系统，借助企业门户，通过单点登录，统一验证，实现生产线、商务线数据共享。第四，加强过程协调。对融合过程中产生的问题实时反馈，及时解决；要加强业务交流和人才，总结新做法、新成果，加速融合进程，推动企业管理升级。

七、以人才队伍和企业文化建设为保障，提升企业软实力

一是加强人才队伍建设。选用人才要竞争择优化，实行竞争性选人用人，达到“使用一个人，激励一群人，培养一批人”的效果；人才培养要深度专业化，鼓励那些在关键岗位工作了多年的技术管理人员在所从事的专业领域内进行深入研究创造；人才储备要突出前瞻性，要根据企业发展战略需求，提前培养、引进相关专业人才，安置到相应岗位，提前做好人才储备；人才评价要标准化，要准确、客观地评价人才，避免主观、盲目和随意；人才考核要绩效化，以责任锤炼，以薪酬激励。

二是加强企业文化建设。要大力宣贯《中建信条》、《十典九章》，使之成为员工岗位行为准则，使之在基层体现、在岗位沉淀，实现知行合一；要持续推进项目准军事化管理，不断丰富内涵，固化成果；要大力推进廉洁文化建设，强化监督执纪问责，重点加强对领导、商务、物资、财务“四类”人员和招标、决策、采购、核算和支付“五道环节”的监管；要大力倡导依法经营、诚信经营，高度重视廉洁经营，营造风清气正的廉洁文化氛围。

三是激发推动企业发展的“正能量”。要在企业内部营造忠诚企业、忠诚职业、忠诚岗位的价值导向，营造学本领、比贡献、讲奉献的价值导向，营造企兴我荣、企衰我耻、成败论功过、业绩论英雄的价值导向。要加强总部建设、体系建设、作风建设、能力建设，完善绩效考核机制，用正确的价值导向，投身到企业伟大的变革事业，创造无愧于时代的新业绩。

经济发展新常态为企业发展提供了新的机遇，也提出了新的挑战。“惟其艰难，方显勇毅；为其磨砺，始得玉成”。站在新的历史起点，我们担负着“百尺竿头更进一步”的伟大使命，让我们锐意进取，砥砺前行，同心同德，艰苦奋斗，共同谱写八局发展的时代新篇章。

来源：八局通讯

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