一级物业资质,这是工程建设行业的阿里巴巴，

在各国商业史上

通常都有个公司元年

在这一年

扎推诞生一批的牛X公司

日后如雷贯耳

在美国商业史上

这个伟大年份是1886年

这一年

纽约的图书推销员大卫·麦肯尼

用莎士比亚故乡一条河流的名字“Avon”（雅芳）为名

创建了雅芳香水公司

“可口可乐”诞生于亚特兰大

它的第一瓶形状“怪异”的产品推向市场

大名鼎鼎的乔治·伊斯曼研

制出第一架自动照相机

并给它取名“柯达”

花旗集团在这一年诞生

它后来成为全球最大的银行机构

在中国

这个伟大的年份是1984年

在这年

邓小平先生第一次南下

随后中国开放了14个沿海开城市和海南岛

引掀起了中国第一轮改革开放的浪潮

这一年

在深圳，是王石

成立了“深圳现代科教仪器展销中心”

在陕西，40岁的柳传志

成了中科院计算所新技术发展公司的副经理

在青岛，35岁的张瑞敏

被派到一家快要倒闭的电器厂当厂长

在广州，45岁的李经纬

让世界看到

无论是射落中国奥运第一金的许海峰

还是实现三连冠梦想的女排姑娘

喝的都是“中国魔水”

在惠州，李东升开始在农机仓库里生产磁带

在顺德，潘宁打造出了中国第一台双门冰箱

多年后

这些人都成长为中国教父式的人物 

身后是光芒的标杆企业

他们是万科、联想、海尔、健力宝、TCL和科龙

对于中国工程建设信息化行业来讲

这一年“应该”是1998年

这一年广联达成立了

在此一年神机妙算成立了

随后软件也成立了。

这一年

朱镕基当选为国务院总理

他面对的易常复杂的局面

国门之外是亚州金融危机

国内又遭遇百年不遇的特大洪水

出口下降，内需不振

人民币坚持不贬值

中国经济举步维艰

为拉动内需

朱镕基总理重出一个重大决策

唤醒熟睡的中国房地产

先是党政机关取消了40多年的福利分房

接着允许商业银行开展住房按揭贷款业务

直接刺激了房地产业的复苏

进而带动了大规模的基础设施投资建设

这直接挽救了

刚开始单飞的万通六君子之一的潘石屹

把无人问津的陕西SOHO现代城

一天卖出去了17套

潘石屹们的春天来了

在这一年

微软推出了他的一新代视窗产品

WINDOWS98

这时电脑基本已经普及

大部分企业已经建立局域网

具备了信息化的基本条件

在这一年

建设行业信息化的征程

进入了“甩计算器”的第二个阶段

逐步实现了工程造价信息化

上一个阶段是80年代的“甩图板”的阶段

即CAD软件开始出现

而广联达的创立

恰逢建设行业信息化的第二个阶段

在这一年

陕西石化工程公司设计中心工程师刁志中

正在从事计算机信息化的研发工作

令刁志中没想到的是

他和同伴开发的预算软件

不仅在中石化内部得到了应用

同行企业也纷纷使用

这套免费又好用的软件

刁志中精神为之一振

这个东西可不可以转化成商机呢？

刁志中于是带领涂建华、陈晓红、王金洪、邱世勋、王晓芳、安景合7个兄弟十几条枪

成立了广联达公司的前身

广联达慧中有限公司

注册资金30万

人均出资不到5万

如果说阿里帝国的创立

是马云带领“18罗汉”完成的

那么广联达

可以说是刁志中带领“七君子”实现的

直到2010年上市前

分别在2000、2006、2007年进行了三次增资

注册资金分别升到100万、1000万和6730万

这似乎也印证了广联达发展的顺风顺水

从广联达创立的1998年开始

中国建筑业市场一直保持着

年均22%的高速增长了10多年

2008年建筑业总产值

已经达到6.11万亿

占据GDP的7%

然而，面对如此庞大的市场

中国建筑施工企业

却长期、普遍处于“微利时代”

与发达国家相比

企业的平均利润率仅为1～2%。

在国家信息化与工业化融合的整体战略下

信息化作为提高建筑施工企业利润和效率的有效途径之一

在建筑行业的发展过程中

正在发挥越来越重要的作用

迎来了前所未有的市场空间和发展机遇

1999年

政策继续加大力度推进电子政务

继1993年“三金”工程后

40多家部委共同发起了“政府上网工程”

建立了覆盖各省市的招投标信息网 

政府招投标业务信息化

对广联达当时的主导产品

造价软件构成重大利好 

2003 年

建设部印发《2003－2008 年全国建筑业信息化发展规划纲要》

提出运用信息技术改造和提升

建筑业技术手段和生产组织方式

提高建筑企业经营管理水平和核心竞争能力

促进建筑业软件产业化。

为彻底改变建筑行业信息化水平不高的现状

2007年3月

建设部以《施工总承包企业特级资质标准信息化考评表》的形式

首次对全国264家特级资质施工总承包企业

明确提出了信息化要求

由此开始

建筑施工企业开始了

以工程项目管理为核心的信息化进程

这对广联达的项目信息管理业务构成重大利好 

2010年5月25日

广联达登陆深交所中小板

成为国内建筑软件行业首家上市公司

募集资金达14.5亿元

而之前拟募集资金为2.96亿元

超募11.54亿元，超募比例达398%

广联达的创业者们

从来没有觉得深圳证交所大厅内的金牛

离自己有多远

无疑这一次他们的感觉是最亲切的 

跟很多行业一样

上市改变了一些企业的轨迹

也改变了企业所在行业的业态

对广联达而言也不例外

广联达公司短期内

低成本筹集巨额资金

促进了6个募定项目的快速发展

如果没有这批筹集的资金

这批项目可能要推迟很久才能推动，

或者承担高额借贷成本前行

简单说，就是用“神级别”的资金

把一些“笑话”变成了“神话”

广联达的上市

促使公司建立了现代企业制度

规范了公司治理结构

提高了企业管理水平

简单说

就是上市过程中历经多轮

证券公司、会计师事务所和律所等

魔鬼式的尽职调查，把企业在公司设立、生产经营、财务管理、公司治理和内部控制等各个方面存在的问题理顺

上市使广联达步入

正规化、规范化的轨道

完成向现代企业制度的转变

上市还提高了广联达公司

企业品牌价值和社会知名度

更容易中标

更容易获取技术、人才和信贷

简单说就是

中国有超过一亿股民

每日股票行情

媒体对上市公司的报道

证券分析师对公司的分析研究

实际成为面向亿万股民的免费广告

产生巨大的广告效应

从而提高企业的品牌价值和社会影响力

这些都将使公司在投标、招聘、融资等活动中处于有利位置

上市让广联达

因此建立和完善了激励机制

简单说

就是是广联达公司原始股是每股1元

上市后开到二级市场是58元

历经多次分红、转赠股的锁定期后

股票早已增值百倍以上

最少持有公司5000原始股的员工

也在锁定期结束后收获了一套房子

然后，对看中的行业人才

就是一个字：挖、挖、挖

上市成为一个节点

让广联达公司抛开了对手几条街

当然，广联达也确有过人之处

广联达有着严密的产品开发流程

公司软件的研究开发分为四个阶段

业务研究阶段

实验室产品阶段

产品孵化阶段和产品量产阶段

业务研究阶段

以公司内部专家为主

与外部专家配合

通过对国内外建筑业相关理论的研究

和国内客户的调研

总结提炼工程项目管理相关的思想方法

以此作为产品开发的专业基础

实验室产品阶段

以公司组建的实验室产品开发团队为主

与1～2 家客户紧密互动

该阶段通常以业务研究阶段的研究成果

为基础需求或直接通过与客户的紧密互动而获取需求

实验室产品主要实现产品的可用性

验证产品和技术的可行性

产品孵化阶段在实验室产品的基础上

进行一定的商品化完善

在一定的用户范围内进行小规模销售

该阶段主要验证商业模式的可行性

并通过用户的反馈

对产品进行持续的、快速的完善

产品量产阶段产品需求相对稳定，

产品功能性升级频度较低

商业模式成型

可以进行规范化、标准化、规模化运作 

广联达还有鲜为人知的营销模式

比如，多元一体的大赛活动

广联达自2008年开始

面向全国建筑类高校

举办算量大赛、沙盘大赛、安装大赛等活动

比赛过程中

穿插师资、选手和就业招聘等环节

通过大赛一方面

扩大了企业品牌影响力

同时还向行业人才培养者和初入者

输出使用习惯

另一方面

为企业选拔了优势后备人才

可谓一箭三雕

广联达坚持推广碎片化应用

学术一点叫轻量化应用

为应对企业资质

而不得不建立的一套自上而下的信息化体系

只能算是特殊时期特殊之策

广联达的产品策略

先从岗位级、项目级的碎片化应用开始

后搞企业级的、行业级的一揽子解决方案

项目本身的多专业化、个性化、周期性

和独立性特点

和中国项目常见的承包管理模式

让广联达的碎片化应用接上了地气

实践证明，广联达是对的

当年财力雄厚的用友和金蝶

都曾投入很大的精力

意欲“从上而下”切入建筑行业

金蝶曾斥资2000万元

并购国内房地产行业专业软件厂商深圳嘉码

用友和万达合作了一套建筑管理软件

今天这两家公司还在

但在建筑信息化领域很难看到他们的踪迹

广联达还不惜成本自建销售渠道

广联达在全国共设立 32 个分公司

销售及服务网络

覆盖全国 32 个省、直辖市、自治区

300余个地州城市

2,000 余个县级城市

用户覆盖 98%以上的特一级资质施工企业

95%以上的一级资质房地产开发企业

95%以上的甲乙级资质的咨询企业

应该说当初坚持自建销售渠道策略

今天结出了累累硕果

广联达还有着别具一格的企业文化

关于人才

很多管理大家都有自己的观点

松下幸之助宣称

“松下在生产人才的同时顺便生产产品”

马云多次在公开场合表示

阿里奉行的原则是“员工第一，客户第二”

著名的平衡计分卡（BSC）理论

也把员工的学习与成长（Learning and Growth）

作为重要的绩效驱动因素

在广联达

这一理念被放到了更加显而易见的极致高度

在广联达公司的企业文化体系中

企业的使命是“追求全体员工的物质和精神幸福”

企业的愿景是

“使广联达成为：员工幸福、行业领先、基业长青、世人尊敬的美好企业”

正是基于这种理念

公司有着以

致力于构建“大家庭”

和谐关爱的企业氛围

为员工提供补充医疗保险

建立“家庭基金”

对因病因难需要救助的员工及家属及时资助

开通员工班车

并为晚上加班的员工提供免费晚餐等服务

同时，进一步建立长效激励机制

积极推出《限制性股票激励计划》

对包含公司董事、高级管理人员、中层管理人员

及核心业务（技术）人员在内的人员授予限制性股票

以吸引和保留优秀人才

提高员工积极性和创造性

公司多年荣获“年度中国人才发展最佳企业”奖项

及“年度最佳雇主”称号。

广联达还有着眼长远的投资者关系

由于各方面的原因

导致我国A股上市公司不愿意分红，

股民想稳定的赚取分红收益很难

更多的是赚取买卖差价

有人把前者叫投资收益

后者叫投机收益

广联达公司作为一家负责的行业龙头企业

始终坚持把股东的投资回报放在首位

把优先进行现金分红写进公司的宪法---章程

从基本上保证价值投资者的利益。

广联达自上市以来（ 2010-2016 年度）

分别向全体股东每10股派发现金股利

6元、5元、5元和4元、4元、2.016元、3元

并以资本公积金向全体股东

每10股转增股份5股、5股、3股、4股和5股

实现了自己的承诺

这种独特的投资者关系定位

为广联达公司树立了良好的资本市场形象

吸引大量的价值投资者

他们愿意与广联达共发展

这些都为公司的长远发展垫定了基础

最近这几年

广联达的战略包括

全方位和全球化、互联网化

广联达的全方位发展战略还包括

全领域：立足工程建设领域

三个子领域：工民建、基础设施、工业工程

全主体：建设单位、施工企业、设计院所、中介公司、设备材料厂商、物业公司、专业院校、政府部门

全层次：决策层、管理层、作业层

全生命周期：策划、准备、建造、运维、改造和拆除各个阶段

全产品类型：工具类产品、管理类产品、互联网服务

全商业模式：产品经营、客户经营、互联网经营

2010年广联达收购梦龙软件

夯实在项目管理软件方面的基础；

2011年广联达推出服务新干线网站

进入文档共享和工程领域

同年推出询价网站广材网

进入建材信息领域

2014年广联达推出旺材电商

进军电商和互联网金融领域

随后，广联达还成立了小贷公司、保理公司、创投公司

广联达的全球化战略步骤包括

2008 年在美国华盛顿特区设立全资子公司

投资总额和注册资本均为35 万美元

作为进军海外的试水。

2009年广联达起开始国际化进程

以美国子公司为核心辐射欧美国家

以新加坡子、香港子公司的区域优势

带动中国台湾、马来西亚、印尼、泰国等东南亚市场的发展

2010年广联达在新加坡的子公司正式营业

这一海外扩张的举动完全彰显了广联达在海外扩张中的战略规划

占领英联邦国家

迅速进军海外市场

选择新加坡作为广联达出征海外的桥头堡

意味着占领了新加坡这个东南亚市场的制高点

对东南亚就有相当大的辐射作用

另外，新加坡作为英联邦国家

如果能顺利在新加坡打开局面

在其它47个英联邦国家（地区）起到良好的示范作用

因为在这些国（地区）的工程测量规则是统一的

2014年广联达公司收购芬兰Progman公司

不仅是公司国际化以及全球化迈出很重要的一步

更得要的是Progman的产品在施工阶段的应用

在中国市场基本属于空白

它会成为广联达施工阶段BIM整体解决方案有机组成部分

另外，广联达也会将MEP运用到运维阶段

与运维的设备管理很好地结合

真正贯穿全生命周期。

2014年

广联达公司联合中国对外承包工程商会开发易承网

正准备进军海外电子商务领域·

最后

我们说说

广联达的互联网战略

2019年5月

广联达宣布转型为建筑产业互联网平台服务商 

2016年3月

广联达去“软件”化

将广联达软件股份有限公司

更名为广联达科技股份有限公司，

收入模式也在转变

广联达过去是单纯的卖License（许可证）

转变为租赁模式

同时，依靠业务大数据的积累

广联达也将逐渐扩大增值服务的收入

比如商情服务、广告服务、工程征信、金融等等。

转型的话题

在信息行业总能引人们的回忆

当年联想搞了一个fm365.com

是联想的互联网战略

那是非常非常早的事情

随着联想电脑预装铺开

一度号称是国内门户前几名

然后呢？后来一度域名都丢了

人们发现，“软的”跟“硬的”差的很远

网景浏览器曾经被认为是一种革命

市场占有率一度在80%以上

当时网景的野心很大

想用浏览器做网络终端操作系统

市场也极为认可

股价和市值扶摇直上

很多投资者都认为

网景可能是互联网时代的微软

然后微软内置了浏览器

网景告微软垄断

官司一直打

微软浏览器市场份额一直上升

然后，官司没打完，网景完了

人们又发现

软件公司跟互联网公司是两个概念

在360之前

瑞星把金山、江民打的没脾气

就算金山发动99元所谓低价正版促销

也没有能动的了瑞星的江山

然而360免费杀毒一开始

瑞星就蒙了

因为这个玩法他看不懂

在瑞星眼里

杀毒软件就是软件

要功能强大、技术领先

才能让用户物有所值

而360的产品观是

一切为了让用户上网爽

管你是不是杀毒的范畴

只要让用户不爽的事情我都帮你做了

什么开机优化

什么广告拦截

什么游戏加速

各种各种

瑞星觉得你这搞得都是什么鬼

然后按照比尔盖茨的思路喊

不收钱的杀毒软件都是耍流氓

然后他们就出局了

其实软件公司跟互联网公司

差别最大的是基因

广联达也坦承

“整个转型过程中挑战最大的是我们的基因” 

为此，广联达做了很多调整

组织方面

为了让组织更加扁平化

公司积极推进阿米巴经营模式

划小经营单元

培养更多的精英人才

人力上

在大量引进互联网领域优秀人才

同时激发现有员工工作的积极性

在文化氛围上

大力推进极致的工作和快乐的氛围

力求模拟互联网公司的软环境

激励机制上也做出了调整

以创投和跟投的方式激励内部创新

用创业的机制促进内部创新

包括推出各种各样限制性股票、员工持股计划、合伙人机制

这些都是为了重塑因

只有把基因重塑好了

才能真正向互联网+转型

广联达最大敌人的是自己

能否战胜自己

涅槃重生

就看自己的了

祝你好运--广联达！

加油--广联达！