建筑工程总承包资质,加薪难？原因说给你听

据统计，这种现状并不是少数，大部分人都是通过跳槽来达到自己期望的薪酬标准。可是，为什么跳槽加薪会比内部调薪要高呢？

市场价值评估只在入职时

通常情况下，一个员工的薪酬待遇只有在入职的那一刻才是被人力资源部门以市场价值评估的。之后的若干年，加薪都是遵循企业内部管理制度，如果企业没有合理的加薪幅度抑或加薪幅度赶不上同岗位市场薪酬的上涨幅度，出现这种现象便成为必然。

比如，在2012年，某岗位本科应届毕业生起薪2000—3000元；但到了2020年，同岗位的本科应届毕业生起薪已经涨到了5000元。如果2012年入职的毕业生小A合同起薪是2000元，小A在工作中尽职尽责，表现优异，每年都能拿到30%的调薪（部门调薪权限上限，且是极少数），那么3年后，小A的薪酬是4394元/月（2000×1.3×1.3×1.3）。此时，他已具备三年工作经验，业务熟悉程度和工作能力明显优于应届毕业生。但这并不能改变新入职应届毕业生小B起薪5000元的事实。

一方面，小A因为念着旧情，本着做熟不做生的原则不想辞职，部门领导也舍不得放，但部门领导能争取到的调薪上限已经是30%；另一方面，小A跳槽的话，作为具有同行业3年熟练技术的员工起薪能达到8000元，如有管理经验还可以再上浮。需要说明的是，这些信息对各方都是公开的，不存在信息不对称，但是，部门领导想将小A的薪酬从5000元提升到8000元将会面对千山万水甚至要高层领导层层特批。

内部调薪比例不能拍脑袋

管理相对规范的公司，内部调薪比例很大程度是看团队的预算。比如调薪标准是60%，剩下40%看KPI。而在那些不直接给企业创造收益的部门，员工个人的表现（KPI）几乎和年底争取到的调薪关系不大。因为无论你多努力，在老板眼里也只有平均水平（即使被你争取到加薪，也只不过再加5%）。

有时候团队流失一个人，老板干脆不再招人，就是因为老板预计之后用市场价招来的人无法给企业创造相应的收益，于是干脆不再招人以节省预算。在那些组织结构复杂且细分的跨国大公司，因为员工跳槽导致整个团队解散/合并的事情就时有发生。比如在一个工作团队中，有一些员工是负责另一个系统，因为他们的领导带下属跳槽，大老板又不舍得重新招人，整个团队被打散，员工被分散安插进其他部门。

能省就省不哭的孩子没奶吃

上述案例中，小A原单位每年有30%的涨薪幅度已属良心企业。而很多企业，特别是中小型企业，基本没有合理的薪酬制度，更不要说涨薪制度了。对企业层来说，每年能按照不高于10%的比例普调，其成本的直接增长都是巨大的。所以，基于这些原因，长久以来便形成了一种模式：如果员工不主动提出加薪，企业自然不管不问，除非员工做出了特别显著的成绩，领导有留人之意。而大部分人都不会提加薪，一是许多岗位确实不容易看出成绩，特别是不太能量化的岗位，二是员工在没有找好下家时通常会担心，谈加薪失败怎么办，是走还是留？如果谈不成功还会给老板留下一个坏印象。

与其动薪酬不如来福利

相较于尾大不掉的薪酬体系、层层审核的程序，以灵活多样的福利作为切入口，留心留人，或许是个好办法。要做好企业福利之前，同样需要想清楚获得的“激励目标”，再根据单位的成本控制情况考虑福利预算。

内外结合，了解员工需求

假如企业福利项目设置是为了激励新员工与保留老员工，就需要了解员工真正的需求。了解大多数员工的需求并不单指问员工要钱还是要物，而是指了解员工是希望获得职位晋升还是技能提升，了解了这些才能更有针对性地设置个性化福利等。除此以外，还可以了解外部同行的福利设置。比如，可以对同行业、规模差不多的企业进行一项福利项目调查，看看外部福利项目的设置都有哪些，其中又有哪些可以借鉴，哪些是企业目前不能满足的？同时做出一份外部福利调查报告。将内外部福利调查结果，同时提交给老板，这对接下来福利设置方案的通过大有裨益。尤其是外部福利调查，老板可能会更感兴趣，说服力会更强。

暖心福利项目，做个走心的HR

除了现金奖励、全员普适型福利，还要考虑个性化福利、精神福利等，比如让有能力提升的员工有外出培训的机会。喜欢如今90、95后员工越来越多，也更多会喜欢这类福利。

例如弹性化的上班时间，依据个人的需求上班时间段；某些暂时需要照顾老人或者小孩的员工，可以向公司提出申请每周有一天选择在家办公；如果是传统制造业，可以在平时发购物卡或者是发劳动用品等；如果是网红新媒体企业，员工都是95后，让他们撸猫、喝网红奶茶则更容易接受。通过设置这些人性化的福利政策，让员工在付出之余，能感受到公司的关爱，打造专属的企业文化。至少，当员工在选择提加薪还是跳槽时，有所感念。宗禾

来源：人力资源报

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