补缴社保代办公司,员工离职正是展示企业文化的

员工离职正是展示企业文化的时候

当今互联网行业的挖脚现象屡见不鲜，而作为高技术行业，优秀员工的离职给企业带来的损失和潜在的风险也自然不可低估。任何企业都要面对员工离职的问题，而离职之后，两者之间的关系大概有这么几种：

形同陌路，从此井水不犯河水;

前东家出于对商业秘密、技术等方面的保护，而设法打击离职员工;

离职员工进入了竞争对手的公司，为竞争对手效力;

前东家与离职员工依旧保持着良好的感情甚至保持着联系，更有甚者离职员工与前东家成了合作伙伴。

显而易见的是，也许第四种关系更有利于企业的长远发展。从这也就能看出一个企业的企业文化了。

这样对待离职员工

阿里巴巴

作为中国顶尖的互联网公司，阿里巴巴是怎样对待离职员工的呢?

●每一位离职员工的工号都予以保留。

●举办“阿里校友会”，重聚前员工。

●离开公司的员工们仍然可以跟阿里巴巴倾诉他们的工作方面的诉求，阿里会评估双方是否有机会合作，去主动支持他们。

●马云曾说，他希望世界五百强公司的CEO中有200位来自阿里巴巴。

阿里巴巴的种种做法折射出其对前员工的态度，其实也是其企业文化的具体表现。

海底捞

餐饮行业的佼佼者海底捞又是如何对待离职员工的呢?

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万元的“嫁妆”，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇(海底捞创始人)解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。

海底捞成立至今，店长以上干部上百人，从海底捞拿走“嫁妆”的，却只有3个人，这充分说明了海底捞员工的忠诚度之高。

而究其原因则是，真诚地善待员工。试问有几家企业在员工离职时会额外支付给员工一部分费用?不用说额外支付，就算是不克扣离职员工的工资就不错了。想要留住员工?那就善待员工。

麦肯锡

管理咨询界的巨头麦肯锡，将员工的离职视为“毕业”，“毕业”之后麦肯锡的前员工都是“麦肯锡校友”。

这些校友在毕业之后无论去世界上哪一处麦肯锡的办公室，都会得到热情的招待。从麦肯锡走出的这些人中，有一些甚至成为了世界五百强公司的高级管理人员。而且，麦肯锡将离职的人视为潜在的客户，而非竞争对手。

员工离职，本来是一件再平常不过的事情，但是如何对待离职员工折射出一个企业的文化。

对于企业来说，员工离职当然会造成一些损失，同时给企业带来一些风险。在全球化和信息化的当今社会，即使是再优秀的公司、福利待遇再好的公司也不可能避免员工的离职。既然如此，作为HR的你，应该有哪些经验需要牢记心间呢?

经验1:

企业与员工能够形成良好的关系甚至感情的原因并非多高的工资、多好的福利待遇，而是一个企业的企业文化。

如果一个企业的文化能够赢得多数员工的认同，那么这种文化就能够形成一种感情纽带，将员工与企业紧密地联系在一起，即使是某天员工离职，这种感情也许会依旧存续，而这恰恰能够降低员工离职给企业带来的风险。

比如，滴滴出行CEO程维是从阿里巴巴离职。曾经和同样是阿里出身的王刚说，“我们绝对不能拿腾讯的投资”。尽管腾讯在B轮进入到滴滴。但是程维与阿里之间的良好关系，对于阿里而言仍然是一笔良性资产。

经验2：

建立相互之间的信任是维持企业与员工之间良好关系的重要手段。

阿里和谷歌相信员工能够做出成绩，有所创造、有所创新。因此它们会为员工的创新行为提供支持，即使创新失败，也不会打击员工的士气。

谷歌是个创新氛围浓厚的企业，但是在其历史上创新失败的案例也并不鲜见，比如谷歌眼镜、wave、Google　Video等等。即使对于失败的创新行动，谷歌依旧给予创新团队以相应的奖励，从而避免创新动力的减弱。

经验3：

建立与离职人员的联系机制，真正的将离职人员群体视为一个人才库，必要的时候也可以吃“回头草”。

马云说，除了3万在职员工，他还有5万多后援。这5万多后援，其实就是离职的“阿里人”。这些人有的离职创业、有的去了竞争对手的公司。但无论怎样与他们保持良好的关系，对于阿里都是有利的。

阿里一开始拒绝投资离职员工的创业项目，但是后来它的政策改变了，开始投资离职员工的创业公司，而它的这一政策也恰恰得益于其与离职员工的良好关系。毕竟没有哪个企业会对好的投资项目说不(除非它没有资金)。

人言“相濡以沫，不如相忘于江湖”，但在商业社会里，“相忘于江湖”也许会让人(企业)失去机会。

也许你是一个初创企业的HR，而以上经验似乎还不适用于企业目前的发展状态。这里也有一些参考给你。

企业文化与创始人有关

有什么样的老板就有什么样的公司文化，公司创始人的DNA一般都会成为公司的文化。也许创始人自己也不敢相信，一个公司的气质就是——公司的创始人以及公司前10个元老的味道。

比如：

●上行下效：员工会潜移默化地观察创始人的所作所为，并按其方式来行事。即便他们私下也会说你的“坏话”。

●作为HR　的你也倾向于聘用和老板味道一样的人。

●一个越来越好的公司，不能靠忠诚度，不能靠情感，不能靠收买，不能赌人的信赖度，而要靠其背后一整套完善的系统。支撑系统的是什么?就是企业文化，公司创始人的DNA+高层领导的管理模式。

●创业的合伙人太重要了。如果合伙人或者公司高层思想“有问题”，就会逐渐蔓延并最终污染整个公司的系统。

当然，也有不少人认为，一个初创团队讲什么企业文化，能活着就偷着乐吧。也许绝大部分的人都错误的把企业文化理解为类似口号的东西。但你们有没有想过——台面上看上去的，台下不容易发现的，所有的公司政治和人际关系的“风起云涌”，本质都是企业文化出了问题。

这样培养初创企业的企业文化

确定你想要一家怎样的公司

以盖房为例，这一步做的事情就是构思好你的蓝图，确定你想要一间平房、一个公寓，还是一座别墅。具体到公司，就是说，你是想要一家严谨的企业，一家活泼的企业，还是想要一家非主流的企业。

一定要先把这个想明白，这个是企业的DNA，企业文化将在这个基础上生根、发芽、长大。

制定各种准则规范

想明白要一个什么样子的房子了，那么接下来就要画图纸，把这个楼房详细的标准、尺寸、材料都确定下来。具体到公司，就是要在第一步的目标下，确定各种行为准则。

比如，你想做一个创意氛围强、能够充分调动员工的主观能动性的公司，那就不能把上下班时间卡的太僵硬，要给大家充分的自由，弹性工作时间是必须的。同时，服饰上也不能要求天天西装革履，拖鞋短裤都允许。关键是大家怎么舒服怎么来。

当然，这些规则还有很多，包括一些不需要写到字面上的，但是都需要确定下来。

落地执行与不断调整

你的想法再好，也需要执行。

你招聘的员工相当于修建企业文化这座大厦的建筑工人。他们的素质和行为也决定了你的文化大厦到底能够盖成什么样子。

一般而言呢，这座文化大厦在建造的过程中，都会不断修改。一方面是因为个人想法不一定科学，制定了目标和方向，不一定就能实现;另外一方面，企业文化的形成是一个合力。所以，我们需要时间来完成最终的磨合。

这个过程中，你要和你的小伙伴们一起努力，确定发展方向大体是正确的。因为这样才能保证，这座大厦最终的样子尽管和你想的非常不一样，但是它起码不会坍塌。

你也不要失望，因为最终的样子不是问题的关键。只要你的企业文化能始终促进企业发展，提升企业效率，那就没有问题。

来源：人力资源报